Деловая культура: Деловая культура как способ управления организацией Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

Деловая культура как способ управления организацией Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

УДК 316.334.2

ДЕЛОВАЯ КУЛЬТУРА КАК СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

© Евгения Александровна КЛИМОВА

магистрант по направлению подготовки «Социология», кафедра теоретической и прикладной социологии Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина 392000, Российская Федерация, г. Тамбов, ул. Интернациональная, 33 E-mail: [email protected]

В современном обществе одним из важнейших факторов, определяющих шансы достичь успеха в бизнесе, предпринимательской или же государственной деятельности, является умение взаимодействовать с людьми, умение правильно представить себя в обществе. Термин «деловая культура» подразумевает в себе конкретные правила поведения в деловом коллективе, корпоративные обычаи и традиции, определенные нормы и рабочий этикет. Деловая культура подразумевает под собой умение общаться, в том числе и в деловых ситуациях, вырабатываемых поколениями людей. Деловая культура предлагает ценности и нормы трудообмена, обмена деятельностью, а также включает «конкретные формы и методы взаимодействия людей при решении деловых вопросов», к которым относятся стратегии и тактики достижения производственных целей, способы убеждения и оказания воздействия. Рассмотрено понятие «деловая культура» как важнейшая сторона морали профессионального поведения делового человека, работника организации, предпринимателя. Влияние деловой культуры на организации довольно велико, потому что успех любого предприятия во многом зависит от способностей ее коллектива, от их умения дружно трудиться для достижения общей цели. Знание этикета и культуры поведения являются главными условиями для успешной работы любой организации.

Ключевые слова: культура; деловая культура; организационная культура; мораль; этика

В целом деловая культура организации является достаточно широким понятием, которое охватывает значительную долю аспектов деятельности самой организации и ее менеджмента. Основные задачи культуры — это определение формы организации труда и управления, понимание фирмой своих целей и миссии. Культуру не считают за объект манипулирования организацией. Деловая культура формируется непосредственно самими людьми и бывает, что руководитель управляет ею меньше, чем она им. Данный фактор немаловажен, потому что основная часть элементов эффективного управления организацией в определенной степени определяется культурой. Понятие «культура» используется в узком и широком смыслах.

В широком смысле понятие «культура» включает в себя человеческие способности и силы, реализуемые в деятельности, а также предметные результаты деятельности людей. Культура в узком смысле — это область духовной жизни людей [1, с. 10-12].

Деловая культура тесно связана с социальной культурой и взаимообусловлена ей, однако, все же имеет относительную замкнутость в своем развитии. Становление деловой

культуры подразумевается в двойственной форме — материальной и нематериальной.

Основной задачей деловой культуры является получение и распределение прибыли в организации. Деловую культуру можно рассматривать как систему инструментов и способов решения задач в процессе функционирования и развития организации или делового сообщества [2, с. 39].

Деловая культура включает в себя ценности и нормы трудообмена, обмена деятельностью и включает в себя определенные методы и формы взаимодействия людей при решении деловых вопросов, к которым относятся тактики и стратегии, поставленные для достижения производственных целей, а также способы убеждения и оказания воздействия.

Этика и мораль составляют основу деловой культуры любой организации, под которой понимаются принятые руководством и поддерживаемые персоналом духовные ценности. И хотя многие считают, что деловая культура касается только внутренней жизни коллектива, именно она формирует и внешнюю жизнь организации (внешние отношения). Деловая культура организации проявляется в поведении сотрудников, в их вос-

2017. Т. 3, вып. 3 (11)

приятии себя, организации в целом и окружающей среды [3].

Мораль (нравственность) — совокупность норм, установок и предписаний, которыми руководствуются люди в своем реальном поведении в различных жизненных сферах, включая и трудовую деятельность [4].

Успех делового общения зависит от знания и умения использовать технику общения. Деловое общение — это коммуникация, то есть обмен информацией, значимой для участников общения [5].

Главное требование делового общения в процессе официально-деловых отношений как элемента деловой культуры — понятное, лаконичное и четкое изложение информации не только на бумаге, но и в устном разговоре. Чтобы выполнить это требование, необходимо соответствие следующим условиям [6].

1. Деловое общение подразумевает в себе умение грамотно писать и говорить. Это не означает, что нужно быть филологом, вполне достаточно уметь правильно, последовательно и понятно излагать свои мысли.

2. Особенностью делового языка является его максимальная обезличенность (текст необходимо излагать от третьего лица).

3. В деловой речи необходимо избегать нечетких названий, определений и каких-либо образных выражений, чтобы исключить возможность ошибки и недоразумения как повода для конфликта. В деловой речи недопустимо применять неоднозначность, терминологическую вариативность и лингвистическую двусмысленность.

4. В деловом общении речь должна нести в себе как можно больше информации, быть сдержанной и строгой, что может быть только при выполнении предыдущих условий.

Каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры (уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей) [7]:

— процесс формирования организационной культуры происходит только в процессе совместного преодоления трудностей;

— ядро организационной культуры формируется основателями компании и тесно связано с их жизненным опытом и мировоззрением;

— деловая культура — это привычная, естественная среда для коллектива любой организации; ее проявление и особенно влияние наиболее очевидны и заметны новым сотрудникам, входящим в организацию, или же посторонним наблюдателям;

— если обратиться к истории организации, особенно к ее критическим моментам, то таким образом возможно лучше понять особенности деловой культуры.

Характеристики деловой культуры и их понимание способствуют облегчению проведения в жизнь решений высшего руководства и содействуют разработке реалистичных планов.

Для понимания специфики организационной культуры необходим анализ следующих основных моментов: норм и ценностей, правил и принципов жизни организации; типа организационной культуры; различных физических проявлений культуры, примером которых являются интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников организации, «язык» предприятия, ее обряды, традиции, ритуалы, используемые в особых случаях [8].

Имиджевые носители организации — это не только визуальные ее проявления, а также ценности компании и типология культуры. Деловая культура организации — основной показатель и рычаг управления внутрикорпоративным имиджем, оказывающим косвенное и прямое влияние на внешний имидж компании [9].

Деловая культура управляющего имеет ряд особенностей: инновационный характер, напряженность, способствует выполнению функций управления, отличающихся однородностью содержания выполняемых работ (операций) и их целевой направленностью. В структуре деловой культуры существует мировоззренческий и базовый уровень, уровень практической деятельности, уровень регуляции управленческого поведения, эмоциональный уровень [8, с. 39].

Целостность сформировавшегося уровня деловой культуры и интегративная сущность понимается и познается лишь на основе четкого представления об иерархии и структуре ее развития, преемственно связанных этапах формирования. Концепции деловой культуры управляющего интегрируют заслуги различных национальных школ и моделей, постоянно обогащаются новыми социально-

психологическими и социально-технологическими подходами. Концептуальные основы создания деловой культуры, которые заложены в доктринах управления зарубежных и российских ученых, представляют собой итоги изучения трудного многофакторного проявления общей культуры управления, раскрывающиеся сквозь призму личностных характеристик современного управленца, способных существенным образом воздействовать на все стороны деятельности организации. В связи с этим очевидна важность целенаправленного создания деловой культуры, учитывая особенности и традиции отечественного производства и мирового опыта управленцев.

Деловая этика детерминирует культуру труда, делая ее целеориентированной на гармоничное сочетание индивидуальных и общественно значимых целей, которые раскрывают огромный нравственный потенциал личности бизнесмена как форму самореализации и самовыражения его в прогрессивной конкурентной экономике.

Именно осознанное руководство с внедрением инноватор-ских мыслей, наполненных высокой нравственной культурой личности управляющего, который заботится о социальном благе и о своих подчиненных, понимающего социальную роль современного бизнеса в обществе, способно принести пользу местному сообществу и его клиентам, всему социуму в целом. Вследствие этого основу такой модели поведения составляет созидание не только материальное, но и духовное [10].

Список литературы

1. Шаламова Г.М. Деловая культура и психология общения. М.: ИЦ «Академия», 2007. 160 с.

2. Титова О.Г. Технологии делового общения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 239 с.

3. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2006. 290 с.

4. Бенедиктова В.И. О деловой этике и этикете. М.: Институт новой экономики, 2004.

5. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми… Этикет делового человека. М.: Культура и спорт: ЮНИТИ, 2006.

6. Сергеев А.М.Организационное поведение. М.: Изд. центр «Академия», 2008.

7. Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение. URL: http://www.biznes-books.com/ (дата обращения: 12.12.2016).

8. Ладанов И. Социальная культура организации // Управление персоналом. 2009. № 5 (35). С. 18-27.

9. Сафронов В.И. Культура общения. М.: Изд-во «Мир книги», 2002. 108 с.

10. Попов Б. Формирование корпоративной культуры. URL: https://www.lawmix.ru/bux/72 437.html (дата обращения: 12.12.2016).

References

1. Shalamova G.M. Delovaya kul’tura i psik-hologiya obshcheniya [Business Culture and Psychology of Communication]. Moscow, Akademiya Publ., 2007, 160 p. (In Russian).

2. Titova O.G. Tekhnologii delovogo obshcheniya [Technologies of Business Communication]. Moscow, YUNITI-DANA Publ., 2008, 239 p. (In Russian).

3. Spivak V.A. Organizatsionnoe povedenie i upravlenie personalom [Organizational Behavior and Personnel Management]. St. Petersburg, Piter Publ., 2006, 290 p. (In Russian).

4. Benediktova V.I. O delovoy etike i etikete [On Business Ethics and Etiquette]. Moscow, New Economics Institute Publ., 2004. (In Russian).

5. Opalev A.V. Umenie obrashchat’sya s lyud’mi… Etiket delovogo cheloveka [Ability to Deal with People… Etiquette of a Businessman]. Moscow, Kul’tura i sport, YUNITI Publ., 2006. (In Russian).

6. Sergeev A.M. Organizatsionnoe povedenie [Organizational Behavior]. Moscow, Publishing Center «Akademiya», 2008. (In Russian).

7. Latfullin G.R., Gromova O.N. Organizatsionnoe povedenie [Organizational behavior]. (In Russian). Available at: http://www.biznesbooks.com/ (accessed 12.12.2016).

8. Ladanov I. Sotsial’naya kul’tura organizatsii [Social culture of organization]. Upravlenie person-alom [Personnel Management], 2009, no. 5 (35), pp. 18-27. (In Russian).

9. Safronov V.I. Kul’tura obshcheniya [Culture of Communication]. Moscow, Mir knigi Publ., 2002, 108 p. (In Russian).

10. Popov B. Formirovanie korporativnoy kul’tury [Formation of Corporative Culture]. (In Russian). Available at: https://www. lawmix.ru/bux/ 72437.html (accessed 12.12.2016).

Поступила в редакцию 25.02.2017 г. Received 23 February 201l

2017. Т. 3, вып. 3 (11)

UDC 316.334.2

BUSINESS CULTURE AS A METHOD OF ORGANIZATION MANAGEMENT Evgeniya Aleksandrovna KLIMOVA

Master’s Degree Student on Training Direction «Sociology», Theoretical and Applied Sociology Department Tambov State University named after G.R. Derzhavin 33 Internatsionalnaya St., Tambov, Russian Federation, 392000 E-mail: [email protected]

In the modern world, the ability to behave with people properly is one of the most important factors in determining the chances of success in business, professional or entrepreneurial activities. Thus, the concept of «business culture» implies certain rules of behavior in the sphere of business activity, corporate traditions and customs, work ethics and standards. Business culture is the ability to communicate, including business situations, produced by generations of people. Business culture offers norms and values of labour exchange activities, and also includes «specific forms and methods of interaction of people in solving business issues», which include strategies and tactics to achieve business objectives, methods of persuasion and influence. The concept of «business culture» as an important aspect of the morality of professional conduct, business person, businessman, employee of the organization is considered. The influence of business culture on the organization is enormous because the success of any company largely depends on the ability of its employees, on their ability to work together towards a common goal. Etiquette, culture and behavior are key conditions for the success of any organization. Key words: culture; business culture; organizational culture; morality; ethics

Для цитирования: Климова Е.А. Деловая культура как способ управления организацией // Вестник Тамбовского университета. Серия Общественные науки. Тамбов, 2017. Т. 3. Вып. 3 (11). С. 80-83.

For citation: Klimova E.A. Delovaya kul’tura kak sposob upravleniya organizatsiey [Business culture as a method of organization management]. Vestnik Tambovskogo universiteta. Seriya Obshchestvennye nauki — Tambov University Review. Series: Social Sciences, 2017, vol. 3, no. 3 (11), pp. 80-83. (In Russian).

Деловая культура

Деловая культура играет важную роль в создании и ведении любого бизнес-проекта. Но вопреки этому, каждый современный предприниматель придает главное значение материальной и финансовой стороне бизнеса, забывая об этикете и умении правильно общаться с деловыми партнерами. А ведь без этих базовых знаний запуск предпринимательской деятельности может не состояться вовсе. На возникший вопрос «почему?» вы обязательно найдете ответ в данной статье.

Общие сведения

Содержание делового этикета составляет совокупность особых правил и норм, которые отражают представление о правильном поведении бизнесменов по отношению к их деловым партнерам в процессе общения.

Специфика деятельности предпринимателя предопределяет законы и нормы общения с деловыми партнерами, поэтому корпоративный этикет обязательно должен присутствовать в диалоге и проявляться как вербальными, так и невербальными способами. Он поможет создать положительный образ компании и поспособствует закреплению благоприятных связей с партнерами по бизнесу.

Умение грамотно использовать деловой этикет в своей деятельности поможет найти выход из неловких ситуаций, научит манипулировать собеседниками путем использования специальных конструкций диалога.

Основные направления

В деловой культуре существует множество тематических направлений, основные из которых стоит знать каждому деловому человеку, если он желает повысить уровень своей квалификации и привлечь в бизнес больше инвесторов, приобрести новые деловые связи. К таковым относятся:

1. Коммуникативное искусство – первичное установление контакта, невербальное общение, особенности ведения диалога с иностранными партнерами.
2. Внешняя презентабельность – создание собственного имиджа, соответствующего стилю фирмы, ошибки при выборе стиля, основные требования к внешности руководителя и его деловых партнеров.
3. Нормы корпоративного этикета и его принципы – правила первого знакомства, понятие субординации, использование визитных карточек, проблемы в общении разнополых деловых партнеров, особенности хорошего тона при приеме партнера в апартаментах своей компании.
4. Речевая организационная культура – формулы конструктивного общения, избегание клише, использование комплиментов, искусство говорить «нет».
5. Корпоративная беседа (основная форма общения между деловыми партнерами) – нормы ведения беседы, управление беседой, ознакомление с запрещенными темами в бизнес-коммуникациях, искусство овладения навыками неформальной беседы.
6. Деловые разговоры по телефону – правила ведения телефонного разговора и его особенности, ритм и манера общения, умение слушать партнеров по бизнесу, темы, негативно влияющие на имидж фирмы при телефонном разговоре.
7. Нормы поведения деловых партнеров за столом – виды приемов, ресторанные переговоры, требования к внешнему виду и поведению, рассадка гостей за столом.
8. Правила ведения протокольных мероприятий – встреча партнеров, особенности культурной программы, переговорные стандарты, структура протокольных переговоров, рассадка за столом.
9. Национальный этикет – деловое общение за границей, особенности ведения переговоров, толерантное отношение к бизнес-партнерам.
10. Правила поведения в учреждениях разной специфики (храмы, театры, отели, суды, события, связанные с трауром).

Принципы этикета

Принципы ведения дел в России условно можно разделить на личностные, профессиональные и гражданские.

К личностным принципам относятся следующие тезисы:

• Прибыль превыше всего, однако честь важнее прибыли.
• Уважение к участникам общего бизнеса – залог правильных и здоровых деловых отношений, основа самоуважения.
• Достигать бизнес-целей нельзя путем насилия или угроз.

Прибыль превыше всего, однако честь важнее прибыли.

Профессиональные принципы гласят:

• Дело всегда должно быть соразмерено со средствами.
• Доверие партнеров должно быть оправдано, поэтому важно быть честным и порядочным человеком, настоящим профессионалом своего дела.
• В деловых отношениях должна доминировать здоровая и честная конкуренция.

Гражданские принципы представлены в следующих тезисах:

• Законы, действующие на территории страны, подлежат соблюдению.
• Повлиять на власть законно можно лишь в случае объединения сторонников одной и той же идеи, основываясь на действующих принципах.
• Делать добрые дела следует без ожидания за них признания и ответных действий.
• Создавая собственное дело, нельзя приносить вред природе.
• Преступности и коррупционным действиям не место в серьезном бизнесе, поэтому их необходимо избегать и добиваться признания честным путем.
• В бизнесе всегда должна присутствовать толерантность к другим народам, взглядам и традициям.

Классифицируем

Существует несколько классификаций корпоративной культуры, отличие которых состоит в выборе критериев оценивания.

Голландский исследователь Фонс Тромпенаарс выделяет корпоративную культуру конкретных и универсальных истин, а американский антрополог Эдвард Холл – контекстуальные культуры низкого и высокого уровня. Время условно разделило культуры на моно- и полихромные.

Классификация другого нидерландского социолога Герта Хофстеде представляет такие деловые культуры:

• С ориентацией на индивидуальность (Америка, Великобритания) и коллективность (Япония, Россия, южная половина Америки, Азия).
• С положительным (Германия, Англия, США) и негативным (Азия, Франция, Россия) отношением к интервенции более влиятельных властей.
• С гендерной ориентацией: мужская (США, Швейцария, Италия, Германия, Австрия, Англия) и женская корпоративная культура (Нидерланды, Россия, Швеция).
• С желанием конкретизировать действия компании (Африка, Бельгия, Израиль, Франция) и без отчетливо выраженного такого стремления (Америка, Дания, Англия).

Разновидности этикета

Каждому государству присущи собственные традиции, ценности, обычаи и культура. Не является исключением и корпоративный этикет учреждений. Существуют следующие типы деловой культуры:

• «Инкубатор» (США, Канада) – низкий уровень сосредоточения управления в одном центре и формализации управления, где главным его объектом выступает развитие индивидуальных способностей индивидуума. Образует лучшие условия для совершенствования личности и ее реализации.
• «Управляемая ракета» (Англия, Северная Европа) – низкий уровень централизации и высокий уровень формализации управления, где объект – решение конкретной задачи. Происходит переориентация на достижение конкретных результатов, поставленных компанией.
• «Семья» (Азия, Латинская Америка, юго-западная часть Европы, Россия): высокий уровень централизации, но низкий – формализации управления, где его объектом выступает реализация указаний, данных высшими органами власти.
• «Эйфелева башня» (центральная часть Европы, Германия) – централизация и формализация управления находятся на высоком уровне, а главный объект – дефиниция ролевых функций. Происходит осуществление контроля над выполнением обязанностей сотрудников. Перераспределять обязанности нельзя.

Одной из главных и важных составляющих частей культуры России является корпоративная российская этика, рассматривать которую нужно не изолированно, а в системе наук. Благодаря умению использовать деловой стиль и другие элементы культуры в своей профессиональной деятельности бизнесмен сможет привлечь к сотрудничеству влиятельных инвесторов, избежать конфликтов с уже существующими партнерами, а также поспособствовать выходу компании на новый профессиональный уровень.

Деловая культура — это… Что такое Деловая культура?

Деловая культура

— определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей личности, проявляющийся в типах и формах организации жизни и деятельности людей, в их взаимоотношениях, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Учебный словарь терминов рекламы и паблик рилейшенз. — Воронеж: ВФ МГЭИ. И. А. Радченко. Под ред. Е. Е. Топильской. 2007.

• Дезинформация/Деза
• Деловая этика

Смотреть что такое «Деловая культура» в других словарях:

• Культура общения — Культура общения  один из относительно новых учебных предметов, введённых в большинстве средних школ Российской Федерации после 2000 года, в особенности в школах с гуманитарным уклоном. Культура общения изучает не только традиционную для… …   Википедия

• Культура Финляндии — вобрала в себя как наследие тех языческих времён, когда почитались «духи природы» и «силы земли», так и возникшие позже христианские обычаи и праздники …   Википедия

• Культура Древнего Египта — Содержание 1 Древнеегипетская письменность, литература и мифология 1.1 Письменность …   Википедия

• Культура и религия в державе Ахеменидов — Письменность и языки Управляя обширным государством, Ахемениды нуждались в развитой системе письменности. Наследники культурного богатства старых государств древнего Востока, персы заимствовали клинопись, которая впервые была создана в Двуречье.… …   Всемирная история. Энциклопедия

• ХРИСТИАНСКАЯ КУЛЬТУРА — возникла и развивалась в связи с утверждением христианства одной из мировых религий (наряду с буддизмом и исламом), к рая причисляется к т. н. авраамистичес ким религиям (наряду с иудаизмом и исламом), преемственным по отношению к монотеизму… …   Российская педагогическая энциклопедия

• Христианская культура —     возникла и развивалась в связи с утверждением христианства одной из мировых религий (наряду с буддизмом и исламом).    Христианство (от греч. Christos помазанник, мессия) возникло в 1 в. в контексте мессианистических движений иудаизма, с… …   Педагогический терминологический словарь

• Готика (культура) — Гот из Германии Готы  представители молодёжной субкультуры, зародившейся в конце 70 х годов XX го века на волне пост панка. Готическая субкультура весьма разнообразна и неоднородна, однако для нее в той или иной степени характерны следующие черты …   Википедия

• Идеология и культура периода Среднего царства. Религия — Письменность и научные знания. Язык, на котором говорили в период Среднего царства, был сравнительно близок к языку времён Древнего царства, но новое беглое письмо, так называемое иератическое, которым писали на папирусе и пользовались в… …   Всемирная история. Энциклопедия

• Список синологов, пишущих на русском языке — …   Википедия

• Список синологов — Список синологов, пишущих на русском языке   Это служебный список стате …   Википедия

Финская деловая культура — Это Финляндия

Если вы собираетесь открыть свой бизнес в Финляндии, имеет смысл ознакомиться с финской деловой культурой и с теми ожиданиями, которые финны связывают с преуспевающим предпринимателем.

Чтобы добиться успеха, предприниматель, открывший свой бизнес в Финляндии, должен хорошо познакомиться с нормами, отношениями и обычаями финской деловой культуры. Если Вы предприниматель, то определение и уяснение для себя основных черт финской культуры бизнеса поможет Вам лучше обслуживать своих клиентов, понимая при этом те ожидания, которые финны связывают с преуспевающим предпринимателем.

Западный индивидуализм имеет в финском обществе свои особые черты. Финны стараются проводить время с пользой. Они преданно следуют графикам и различного рода планам и ожидают того же от других. Из предосторожности финны заранее собирают необходимую им информацию, но сами решения принимают быстро. Права и обязанности гибко взаимодействуют.

Последовательность – одна из главных характеристик образа мышления и работы финнов. Вследствие этого они иногда остерегаются незнакомых им методов деятельности. В финском обществе все отношения основываются на равноправии. Иерархическая структура, скорее, горизонтальная, чем вертикальная, обращение на «ты» является обычным явлением, мужчины и женщины равноправны между собой. Возникающие разногласия разрешаются путем переговоров и нахождении компромисса.

В процессе ведения переговоров с финнами:

• Знайте себе цену, но остерегайтесь самодовольства – скромность высоко котируется.
• Не рассчитывайте на обязательный ответ на свои комментарии.
• Отдыхайте во время перерывов в переговорах. Постарайтесь расслабиться и подойти к перерывам с положительной стороны.
• Если представится возможность сходить в сауну, воспользуйтесь этой возможностью, дополнив удовольствие прохладительными напитками.

Рекомендации относительно финского поведения и оптимального достижения общих целей

• Ваши цели, процессы, полномочия и сферы ответственности должны быть четко определены.
• Положитесь на интеллект и настойчивость Вашего собеседника, позвольте ему или ей найти решение проблемы. Финнам не нравится слишком пристальный контроль. Они любят продемонстрировать свои способности к самостоятельному решению проблем – вспомните о гонщиках Формулы-1, лыжниках и бегунах.
• Чувство юмора является важным ресурсом, разговоры о культурных различиях приветствуются.
• Покажите, что Вам действительно интересна финская культура.
• Дайте ясно понять, что Вам знакома как Финляндия, так и продукция финского происхождения – как минимум, сотовые телефоны Nokia.
• Не забывайте, что для финнов очень важно личное достоинство.
• Хотя финский стиль принятия решений может кому-то показаться медленным, на самом деле, решения принимаются после тщательного взвешивания всех обстоятельств. Зато изменить или отменить решение без хорошо обоснованных причин весьма трудно.

 

Тема 1. Деловая культура и деловая этика

Культура — одно из наиболее часто встречающихся и при этом одно из наиболее трудно определимых понятий. Сегодня существует более 1000 различных научных определений культуры. Американские антропологи Альфред Кребер и Клайд Клакхон в книге «Культура: Критический обзор понятий и определений» (1-е изд. 1952) проанализировали определения культуры, существовавшие к середине 20 века в англоязычной науке, и предложили классификацию подходов к определению культуры. Их описание на русском языке можно найти в учебнике российского социолога Леонида Григорьевича Ионина «Социология культуры» (1-е изд. 1996).
«А. Описательные определения, в которых упор делается на перечисление всего того, что охватывает понятие культуры. Родоначальником такого типа определений культуры является знаменитый антрополог Э.Тайлор. Согласно Тайлору, «культура, или цивилизация, в широком этнографическом смысле слагается в своем целом из знаний, верований, искусства, нравственности, законов, обычаев и некоторых других способностей и привычек, усвоенных человеком как членом общества».
B. Исторические определения, в которых акцентируются процессы социального наследования, традиция. Примером здесь может служить определение, данное известным лингвистом Э. Сепиром: культура — это «социально унаследованный комплекс способов деятельности и убеждений, составляющих ткань нашей жизни».
C. Нормативные определения. Эти определения делятся на две группы. Первая из них — определения, ориентирующиеся на идею образа жизни. По определению, данному антропологом К.Уислером, «образ жизни, которому следует община или племя, считается культурой… Культура племени есть совокупность стандартизованных верований и практик, которым следует племя». Вторая группа — определения, ориентирующиеся на представления об идеалах и ценностях. Здесь можно процитировать два определения: данное философом Т.Карвером, «культура — это выход избыточной человеческой энергии в постоянной реализации высших способностей человека», и предложенное социологом У. Томасом, «культура …это материальные и социальные ценности любой группы людей (институты, обычаи, установки, поведенческие реакции) независимо от того, идет ли речь о дикарях или цивилизованных людях».
D. Психологические определения, в которых упор делается либо на процесс адаптации к среде (D-I), либо на процесс научения (D-II), либо на формирование привычек (D-III).
E. Структурные определения, в которых внимание акцентируется на структурной организации культуры. Здесь характерны определения, данные антропологом Р.Линтоном: а) «культуры — это в конечном счете не более чем организованные повторяющиеся реакции членов общества»; б) «культура — это сочетание наученного поведения и поведенческих результатов, компоненты которых разделяются и передаются по наследству членами данного общества».
F. Генетические определения, в которых культура определяется с позиции ее происхождения. Эти определения разделяются на четыре группы: F-I, в которых культура рассматривается как продукт или артефакт; F-II, в которых упор делается на идеях; F-III, в которых подчеркивается роль символов; F-IV, в которых культура определяется как нечто, происходящее из того, что не есть культура» .
В современном мире наиболее крупные культуры, охватывающие своим влиянием десятки и сотни миллионов людей — это религиозные культуры и национальные культуры. Под религиозной культурой понимают культуру людей, исповедующих определенную религию или конфессию, разделяющих верования и ценности данной религии, соотносящих свое поведение с этими верованиями и ценностями. Например, можно говорить о православной культуре, исламской культуре, буддистской культуре и т.д. Национальные культуры — это культуры, исторически связанные с определенным национальным образованием. Например, российская культура, североамериканская культура, китайская культура, немецкая культура и т.п. Национальные культуры могут включать в себя несколько этнических культур. Например, российская нация включает в себя свыше 160 этносов, наиболее крупные из которых — «русские, татары, украинцы, башкиры, чуваши, чеченцы и армяне, имеют численность населения, превышающую 1 млн. человек» . Соответственно, национальная культура России — это единство тесно переплетающихся, но при этом отличающихся друг от друга русской, татарской, украинской, башкирской, чувашской, чеченской, армянской и других этнических культур. В сравнении с единой российской культурой их можно назвать субкультурами. В связи с тем, что каждая нация состоит из людей различного пола и возраста, образования, профессий, материального достатка, городских и сельских жителей можно говорить о гендерных, возрастных, образовательных и профессиональных, классовых, городских и сельских субкультурах. Таким образом, субкультуры — это культуры отдельных социальных групп, являющиеся частью единой доминирующей культуры. Деловая культура (бизнес культура) — это верования, ценности и типичные формы поведения, имеющие отношение к экономической, производственной деятельности, коммерции, бизнесу. Сравнительный анализ деловых культур предполагает выявление того, как отношение к бизнесу, к работе вообще зависит от религиозной, этнической и национальной принадлежности. Ядро деловой культуры составляет деловая этика. Деловая этика — это моральные ценности и нормы, лежащие в основе делового поведения. Одним из первых в науке эти вопросы начал исследовать на рубеже 19-20 веков немецкий социолог Макс Вебер. В работе «Протестантская этика и дух капитализма» (1905) он описал связь между религиозными воззрениями ранних протестантов и их деловой этикой. «Согласно М. Веберу, капитализм как уникальный тип производственных, экономических и социальных отношений возникает в Европе в результате возникновения протестантизма. Лютеране и особенно кальвинисты того времени отрицают церковь и монашество, видят свой религиозный долг в выполнении профессиональных обязанностей, воспринимают профессию как Божественное призвание, видят в профессиональном успехе и финансовом благополучии символ предопределения к спасению, ведут аскетический образ жизни. Это порождает особый смысл, вкладываемый в работу, и особенные социальные отношения. Протестант-организатор производства ищет наиболее эффективные пути получения стабильной прибыли, которая вкладывается в дальнейшее развитие дела, а протестант-рабочий эффективно выполняет свои обязанности, и его можно стимулировать зарплатой, в отличие от католика, работающего столько и так, сколько и как требует традиция» . Итак, для сравнительного анализа культур существенно то, что верования, ценности и типичные формы поведения большинства представителей одной культуры отличаются от верований, ценностей и типичных форм поведения большинства представителей другой культуры. При этом важно понимать, что многие ученые различают понятия культуры и общества, т.е. культурные нормы или ценности, с одной стороны, и правила социальных институтов или практики, с другой .
Например, американские антропологи Питер Ричерсон и Роберт Бойд так определяют культуру: «Культура – это информация, способная влиять на поведение индивидов, которое они заимствуют у других представителей своего вида путем инструктирования (teaching), подражания и других форм социальной передачи. Под информацией мы имеем в виду любое ментальное состояние, сознательное или нет, которое приобретается или модифицируется путем социального обучения (learning) и влияет на поведение» . Это идеи, знания, верования, ценности, навыки, установки. Т.е., какое-либо знание о том, как можно что-то делать, склонность вести себя определенным образом или умение делать что-то, приобретаемое в ходе социального обучения (подражание – его разновидность). Далее они рассматривают гипотезы: поведение может определяться генами, средой, социальными институтами, культурой. Их позиция заключается в том, что поведение во многом определяется именно культурой, в ее коэволюции с генами. На поведение влияют не только гены, не только среда, не только институты, но и культура. Слабая версия институционализма определяется авторами так: институты – это часть культуры. Сильная версия институционализма так: поведение зависит от поведения, а не от информации; институты это саморегулирующиеся системы воспроизводящегося поведения, это свойство общества, а не индивида. Речь идет о том, что институты воспроизводятся на повседневном уровне, когда индивиды действуют так, как действуют другие. Институты (в сильном понимании) передаются на уровне повседневного взаимодействия, а культуры – путем обучения. Более строгих различий между институтами и культурой Ричерсон и Бойд не проводят, поэтому приходится ориентироваться на приводимые ими примеры. Пример института – правостороннее или левостороннее дорожное движение — правило, которое относительно легко можно изменить, как это было сделано в Швеции. Из других примеров, которые приводят Ричерсон и Бойд, следует, что под институтами они понимают политическое устройство, законы, возможно, экономические условия (например, наличие рынка). Когда они пишут, что культура, а не только институты влияют на поведение, они имеют в виду, что изменение этих факторов, например, смена политического режима, не прерывает культуру, под которой в данном случае понимаются ценности, верования, идеи. Фактически, почти все примеры культуры – это примеры этнической культуры (кроме этнических – воры в законе и мафия), которая напрямую не связана с государственными и экономическими институтами. Т.е., фактически под институтами, в отличие от культуры, понимаются надплеменные, надэтнические институты, так как родственные отношения в племенах, правила выкупа невест и обмена скота в племенах, способы ведения хозяйства описаны то как части соответствующих культур, то как поведение, которое объясняется влиянием культур. Британский социолог Уолтер Гаррисон Рансиман описывает три уровня эволюционной изменчивости и отбора форм поведения и взаимодействия человека и, соответственно, три разновидности поведения: биологически вызванное, культурно приобретенное и социально наложенное (imposed). Биологически вызванное поведение прямой инстинктивной реакцией организма на определенные свойства среды; приобретенное поведение является следствием заимствования образца поведения у другого человека; наложенное поведение — это исполнение предписанной социальной роли под влиянием стимулов и санкций. Примером может служить различие между генетической склонностью юношей (большей, чем у девушек или пожилых людей) отвечать насилием на провокацию, следованием образцам высоко ценится, и исполнение рекрутами своих ролей под угрозой наказания .
Нидерландский культуролог Гирт Хофстеде считает, что культура «состоит из неписаных правил социальной игры. Это коллективная программа психики, отличающая членов одной группы или категории людей от других» . Сердцевину культуры составляют ценности — представления о злом и добром, грязном и чистом, опасном и безопасном, запрещенном и разрешенном, приличном и неприличном, моральном и аморальном, уродливом и прекрасном, неестественном и естественном, ненормальном и нормальном, парадоксальном и логичном, иррациональном и рациональном. Внешний слой культуры – это практики, под которыми Ховстеде понимает совокупность символов, героев и ритуалов данной культуры. Большая часть ценностей, а также значительная часть символов (например, язык), героев (например, родители) и ритуалов (например, туалет) усваивается человеком в детстве, в первые 10-12 лет жизни, и в дальнейшем воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Т.е., во взрослой жизни мы часто выбираем образцы поведения и мышления, не осознавая выбор как таковой. Выбор за нас уже сделала культура. Различия между культурами на этом уровне не очевидны для их носителей и могут быть выявлены только в ходе сравнительного анализа. На настоящий момент Ховстеде и его коллеги доказали существование шести параметров, по которым отличаются национальные культуры. Это дистанцированность власти; индивидуализм-коллективизм; мужественность-женственность; избегание неопределенности; краткосрочная или долгосрочная ориентация на будущее; ориентация на удовольствия или на ограничения. Глубинные ценности культур меняются крайне медленно и почти не зависят от технологических и социальных инноваций. «Если молодые турки пьют кока-колу, это не обязательно влияет на их отношение к власти. В некотором смысле молодые турки отличаются от пожилых турок точно также, как молодые американцы отличаются от пожилых американцев Такие отличия большей частью вовлекают относительно поверхностные сферы символов и героев, моды и потребления. В сфере ценностей — а именно, фундаментальных чувств в отношении жизни и других людей — молодые турки отличаются от молодых американцев настолько же сильно, насколько пожилые турки отличаются от пожилых американцев. Нет никаких доказательств, что ценности сегодняшних поколений из разных стран конвергируют» . Практики — это видимая часть культуры. Институциональные особенности поведения относятся к видимым практикам. Институты — это правила, законы, видимые организационные формы. Новые практики могут усваиваться в течении всей жизни человека, например, многие пожилые люди сегодня осваивают компьютер и привыкают общаться в социальных сетях. Но ценности перенимаются в детстве от родителей, которые сами усвоили их, будучи детьми. Поэтому они чрезвычайно стабильны. «Эти базовые ценности в первую очередь влияют на гендерный, национальный и, возможно, региональный слой культуры. Никогда не верьте политикам, религиозным лидерам и руководителям бизнеса, которые утверждают, что реформируют национальные ценности. Системы национальных ценностей должны рассматриваться как данные факты, такие же твердые, как географическое расположение страны или ее погода» .

Комментарии

 

← Предыдущая статья
Круглый стол «Философские издания в интеллектуальном пространстве Cамары»

Следующая статья →
Summaries

Деловая культура и документоведение | БГАТУ

Альбом форм организационно-распорядительных документов с комментариями: (на основе унифицированных форм документов Унифицированной системы организационно-распорядительной документации) / Департамент по архивам и делопроизводству Миниcтерства юстиции Республики Беларусь, Белорусский научно-исследовательский институт документоведения и архивного дела. — 4-е изд., переработанное. — Минск : БелНИИДАД, 2018. — 197 с.

Деловая культура и документоведение [Электронный ресурс] : электронный учебно-методический комплекс по учебной дисциплине «Деловая культура и документоведение» для специальности 1-26 02 02 Менеджмент (по направлениям), направление специальности 1-26 02 02-07 Менеджмент (информационный) / Минсельхозпрод РБ, УО «БГАТУ», ФПУ, Кафедра менеджмента и маркетинга ; сост.: Л. А. Казакевич, Е. Ю. Быкова. — Электронные данные (10 356 091 байт). — Минск : БГАТУ, 2016.

Рыбаков, А.Е.Основы делопроизводства 3-е изд., испр. / А.Е. Рыбаков. — РИПО, 2016. — 319 с.

Пономарева, М.А. Управление конфликтами в организации: пособие / М. А. Пономарева. — Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2017. – 110 с.

 Волох, Н.В. Психология электронной коммуникации: пособие / Н.Н. Пыжова, Н.В.Волох. – Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2017.  — 135 с.

 

 Кабашов, С. Ю. Электронное правительство. Электронный документооборот. Термины и определения [Текст] : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению 03700 «Документоведение и архивоведение» / С. Ю. Кабашов. — Москва : ИНФРА-М, 2017. — 320 с.

 Асмолова, М. Л. Деловые комплименты. Управление людьми при внедрении инноваций [Текст] : учебное пособие / М. Л. Асмолова ; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. — 2-е изд. — Москва : РИОР : ИНФРА-М, 2016. — 160 с.

Методические рекомендации по совершенствованию документооборота в государственных органах, иных организациях / Департамент по архивам и делопроизводству Министерства юстиции Республики Беларусь, Белорусский научно-исследовательский институт документоведения и архивного дела. — Минск : БелНИИДАД, 2018. — 57 с.

Методические рекомендации по составлению и применению номенклатур дел организаций, типовых и примерных номенклатур дел / Департамент по архивам и делопроизводству Министерства юстиции Республики Беларусь, Белорусский научно-исследовательский институт документоведения и архивного дела. — Минск : БелНИИДАД, 2017. — 79 с.

Соколова, О. Н. Документационное обеспечение управления в организации [Текст] : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям / О. Н. Соколова, Т. А. Акимочкина. — 2-е изд., стереотип. — Москва : КНОРУС, 2016. — 156 с.

Ватолина, М. В. Организация и технология документационного обеспечения управления [Текст] : учебное пособие / М. В. Ватолина. — Москва : Дашков и К, 2016 ; Ростов-на-Дону : Наука-Спектр, 2016. — 316 с.

Курс деловой культуры в международной бизнес-среде. Очный и дистанционный способ обучения.

+

Правила оплаты и безопасность платежей, конфиденциальность информации

Оплата банковскими картами осуществляется через АО «АЛЬФА-БАНК».
К оплате принимаются карты VISA, MasterCard, МИР.

Услуга оплаты через интернет осуществляется в соответствии с Правилами международных платежных систем Visa, MasterCard и Платежной системы МИР на принципах соблюдения конфиденциальности и безопасности совершения платежа, для чего используются самые современные методы проверки, шифрования и передачи данных по закрытым каналам связи. Ввод данных банковской карты осуществляется на защищенной платежной странице АО «АЛЬФА-БАНК».

На странице для ввода данных банковской карты потребуется ввести данные банковской карты: номер карты, имя владельца карты, срок действия карты, трёхзначный код безопасности (CVV2 для VISA, CVC2 для MasterCard, Код Дополнительной Идентификации для МИР). Все необходимые данные пропечатаны на самой карте. Трёхзначный код безопасности — это три цифры, находящиеся на обратной стороне карты.

Далее вы будете перенаправлены на страницу Вашего банка для ввода кода безопасности, который придет к Вам в СМС. Если код безопасности к Вам не пришел, то следует обратиться в банк выдавший Вам карту.

Случаи отказа в совершении платежа:

• банковская карта не предназначена для совершения платежей через интернет, о чем можно узнать, обратившись в Ваш Банк;
• недостаточно средств для оплаты на банковской карте. Подробнее о наличии средств на банковской карте Вы можете узнать, обратившись в банк, выпустивший банковскую карту;
• данные банковской карты введены неверно;
• истек срок действия банковской карты. Срок действия карты, как правило, указан на лицевой стороне карты (это месяц и год, до которого действительна карта). Подробнее о сроке действия карты Вы можете узнать, обратившись в банк, выпустивший банковскую карту;

По вопросам оплаты с помощью банковской карты и иным вопросам, связанным с работой сайта, Вы можете обращаться по следующим телефонам: +7 (495) 777-7895.

Предоставляемая вами персональная информация (имя, адрес, телефон, e-mail, номер банковской карты) является конфиденциальной и не подлежит разглашению. Данные вашей кредитной карты передаются только в зашифрованном виде и не сохраняются на нашем Web-сервере.

Культура компании: что это такое?

Корпоративная культура — это общие ценности, атрибуты и характеристики организации. Узнайте, как определить корпоративную культуру организации и почему это важно.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура относится к отношениям и поведению компании и ее сотрудников. Это очевидно по тому, как люди в организации взаимодействуют друг с другом, по ценностям, которых они придерживаются, и по решениям, которые они принимают.

Корпоративная культура включает в себя множество элементов, включая рабочую среду, миссию компании, стиль руководства, ценности, этику, ожидания и цели.Взаимодействие с другими людьми

• Альтернативные названия: Организационная культура, корпоративная культура, культура рабочего места

Как работает корпоративная культура?

Культура компании может культивироваться явно и сознательно или просто в результате накопления решений, принимаемых с течением времени. Благодаря сильной корпоративной культуре сотрудники понимают ожидаемые результаты и поведение и действуют соответственно.

Некоторые компании имеют командную культуру, которая подчеркивает участие сотрудников на всех уровнях, в то время как другие компании имеют культуру, в которой ценится формальное, традиционное или иерархическое управление.

Когда вы работаете в компании с традиционным стилем управления, ваши должностные обязанности будут четко определены, но может не быть возможностей для продвижения без прохождения формального процесса повышения или перевода.

На более непринужденной работе сотрудники часто имеют возможность браться за новые проекты и выполнять дополнительные роли, если позволяет время.

Один из примеров корпоративной культуры можно увидеть на Netflix, где она воплощена в их философии «люди важнее процесса».«В документе о корпоративной культуре Netflix излагает ценности своей компании: суждение, общение, любопытство, смелость, страсть, самоотверженность, инновации, включение, целостность и влияние. Ожидается, что эти ценности будут поддерживаться сотрудниками в каждом действии и взаимодействии Результатом является творческая, совместная и успешная организация.

Как определить культуру компании

Есть несколько способов узнать больше о культуре компании.

Посетите веб-сайт компании: В частности, посетите страницу компании «О нас».Часто в нем содержится описание миссии и ценностей компании. На веб-сайтах некоторых компаний также есть отзывы сотрудников, которые могут быть способом узнать о культуре из первых уст.

Проведите небольшое исследование: Ознакомьтесь с отзывами о компании в Интернете. Glassdoor, например, предоставляет обзоры и рейтинги компаний, написанные сотрудниками.

Посоветуйтесь: Если вы знаете кого-то, кто работает в интересующей вас компании, попросите организовать информационное интервью, на котором вы сможете больше узнать о компании.Проверьте LinkedIn или офис выпускников в вашем колледже, чтобы узнать, есть ли у вас связи в компании.

Задайте правильные вопросы на собеседовании: Работодатель, скорее всего, задаст вам вопросы, чтобы оценить, вписываетесь ли вы в корпоративную культуру. Однако вы тоже можете задавать вопросы. Вы также можете спросить о конкретных соображениях, которые важны для вас, таких как объем независимой работы по сравнению с командной работой или каким будет ваш повседневный график.

Замените кого-нибудь: Если вам предложили работу, но вы все еще не уверены в корпоративной культуре, спросите, можете ли вы слежку за кем-нибудь в отделе в течение дня или нескольких часов.Это будет полезным способом увидеть динамику работы офиса и задать оставшиеся вопросы.

Преимущества корпоративной культуры

Корпоративная культура важна для сотрудников, потому что работники с большей вероятностью будут получать удовольствие от работы, когда их потребности и ценности соответствуют требованиям работодателя. Если вы работаете там, где эта культура вам подходит, вы, как правило, улучшите отношения с коллегами и станете более продуктивным.

С другой стороны, если вы работаете в компании, где вы не вписываетесь в корпоративную культуру, вы, вероятно, получите гораздо меньше удовольствия от своей работы.Например, если вы предпочитаете работать независимо, но работаете в компании, которая делает упор на командную работу, вы, вероятно, будете менее счастливы, не говоря уже о меньшей эффективности.

Корпоративная культура важна и для работодателей, потому что работники, которые вписываются в корпоративную культуру, скорее всего, будут не только счастливее, но и продуктивнее. Когда сотрудник вписывается в культуру, он также, вероятно, захочет остаться в этой компании на более длительный срок, что снижает текучесть кадров и связанные с этим расходы на обучение новых сотрудников.Взаимодействие с другими людьми

Ключевые выводы

• Культура компании — это сумма взглядов, идеалов и атрибутов организации.
• Культура компании не может быть прямо записана, но ее можно увидеть, наблюдая за действиями и поведением ее сотрудников.
• Вы можете определить корпоративную культуру организации, прежде чем работать в ней, чтобы понять, подходит ли эта работа.

Руководство по корпоративной культуре для лидера

Стратегия и культура являются одними из основных рычагов в распоряжении высших руководителей в их нескончаемом стремлении к поддержанию жизнеспособности и эффективности организации.Стратегия предлагает формальную логику целей компании и ориентирует людей вокруг них. Культура выражает цели через ценности и убеждения и направляет деятельность через общие предположения и групповые нормы.

Стратегия обеспечивает ясность и направленность коллективных действий и принятия решений. Он основан на планах и наборах вариантов для мобилизации людей и часто может быть обеспечен как конкретными вознаграждениями за достижение целей, так и последствиями их невыполнения. В идеале он также включает в себя адаптивные элементы, которые могут сканировать и анализировать внешнюю среду и определять, когда требуются изменения для поддержания непрерывности и роста.Лидерство идет рука об руку с формированием стратегии, и большинство лидеров понимают основы. Однако культура — это более неуловимый рычаг, потому что он во многом основан на невысказанном поведении, образе мышления и социальных моделях.

К лучшему и хуже , культура и лидерство неразрывно связаны. Основатели и влиятельные лидеры часто приводят в движение новые культуры и закрепляют ценности и предположения, сохраняющиеся десятилетиями. Со временем руководители организации также могут формировать культуру посредством как сознательных, так и бессознательных действий (иногда с непредвиденными последствиями).Лучшие лидеры, которых мы наблюдали, полностью осведомлены о множестве культур, в которые они встроены, могут чувствовать, когда требуются изменения, и могут ловко влиять на процесс.

К сожалению, по нашему опыту, лидеры, стремящиеся создать высокоэффективные организации, гораздо чаще сталкиваются с культурой. Действительно, многие либо оставляют его без управления, либо перекладывают его на функцию управления персоналом, где это становится второстепенным делом для бизнеса. Они могут составлять подробные, продуманные планы стратегии и реализации, но из-за того, что они не понимают силы и динамики культуры, их планы сбиваются с пути.Как кто-то однажды сказал, культура ест стратегию на завтрак.

Так не должно быть. Наша работа предполагает, что культурой действительно можно управлять. Первый и самый важный шаг, который могут сделать руководители, чтобы максимизировать его ценность и минимизировать риски, — это полностью осознать, как он работает. Объединив результаты более чем 100 наиболее часто используемых социальных и поведенческих моделей, мы определили восемь стилей, которые определяют культуру и могут быть измерены. (Мы с благодарностью признаем богатую историю культурных исследований, восходящую к самым ранним исследованиям человеческой природы, на которых основана наша работа.) Используя эту структуру, лидеры могут моделировать влияние культуры на свой бизнес и оценивать ее соответствие стратегии. Мы также предлагаем, как культура может помочь им добиться изменений и построить организации, которые процветают даже в самые трудные времена.

Определение культуры

Культура — это негласный социальный порядок организации: она формирует отношения и поведение широким и устойчивым образом. Культурные нормы определяют, что поощряется, не приветствуется, принимается или отвергается в группе.При правильном согласовании с личными ценностями, побуждениями и потребностями культура может высвободить огромное количество энергии для достижения общей цели и укрепить способность организации к процветанию.

Культура также может развиваться гибко и автономно в ответ на меняющиеся возможности и потребности. В то время как стратегия обычно определяется топ-менеджером, культура может плавно сочетать намерения высших руководителей со знаниями и опытом непосредственных сотрудников.

Как кто-то однажды сказал, культура ест стратегию на завтрак.

Академическая литература по этой теме обширна. Наш обзор выявил множество формальных определений организационной культуры, а также множество моделей и методов ее оценки. Существуют многочисленные процессы для его создания и изменения. В этих определениях, моделях и методах нет единого мнения о деталях, но благодаря синтезу основополагающих работ Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ведущих ученых мы выделили четыре общепринятых атрибута:

Общий.

Культура — явление групповое. Он не может существовать только в пределах одного человека, и это не просто среднее значение индивидуальных характеристик. Оно основано на совместном поведении, ценностях и предположениях и чаще всего переживается через нормы и ожидания группы, то есть неписаные правила.

Распространенный.

Культура пронизывает множество уровней и очень широко применяется в организации; иногда его даже отождествляют с самой организацией.Это проявляется в коллективном поведении, физической среде, групповых ритуалах, видимых символах, историях и легендах. Другие аспекты культуры невидимы, такие как образ мышления, мотивации, невысказанные предположения и то, что Дэвид Рук и Уильям Торберт называют «логикой действия» (ментальные модели того, как интерпретировать окружающий мир и реагировать на него).

Стойкий.

Культура может направлять мысли и действия членов группы в долгосрочной перспективе. Он развивается через критические события в коллективной жизни и обучении группы.Его стойкость частично объясняется моделью привлечения-отбора-истощения, впервые представленной Бенджамином Шнайдером: людей привлекают организации с характеристиками, аналогичными их собственным; организации с большей вероятностью выберут людей, которые кажутся «подходящими»; и со временем те, кто не вписывается, как правило, уходят. Таким образом, культура становится самоусиливающимся социальным паттерном, который становится все более устойчивым к изменениям и внешним влияниям.

Неявный.

Важным и часто упускаемым из виду аспектом культуры является то, что, несмотря на ее подсознательную природу, люди эффективно запрограммированы на то, чтобы распознавать ее и реагировать на нее инстинктивно.Он действует как своего рода безмолвный язык. Шалом Шварц и Э. Вильсон в своих исследованиях показал, как эволюционные процессы влияют на человеческий потенциал; Поскольку способность ощущать культуру и реагировать на нее универсальна, следует ожидать, что определенные темы будут повторяться во многих моделях, определениях и исследованиях в этой области. Это именно то, что мы обнаружили в ходе наших исследований за последние несколько десятилетий.

Восемь различных культурных стилей

Наш обзор литературы, посвященной общности и центральным концепциям, выявил два основных аспекта, применимых независимо от типа, размера, отрасли или географии организации: взаимодействие людей и реакция на изменения.Чтобы понять культуру компании, необходимо определить, где она находится по этим двум параметрам.

Взаимодействие с людьми.

Ориентация организации на взаимодействие и координацию людей будет варьироваться от в высшей степени независимой до в высшей степени взаимозависимой. Культуры, склонные к первому, придают большее значение автономии, индивидуальным действиям и конкуренции. Те, кто склоняется к последнему, подчеркивают интеграцию, управление отношениями и координацию групповых усилий.Люди в таких культурах склонны сотрудничать и видеть успех через призму группы.

Ответ на изменение.

В то время как одни культуры делают упор на стабильность, отдавая приоритет последовательности, предсказуемости и поддержанию статус-кво, другие делают упор на гибкость, адаптируемость и восприимчивость к изменениям. Те, кто выступает за стабильность, обычно следуют правилам, используют структуры контроля, такие как укомплектование персоналом на основе стажа, укрепляют иерархию и стремятся к эффективности. Те, кто выступает за гибкость, как правило, ставят во главу угла инновации, открытость, разнообразие и долгосрочную ориентацию.(Ким Кэмерон, Роберт Куинн и Роберт Эрнест входят в число исследователей, которые используют аналогичные измерения в своих культурных рамках.)

Применяя это фундаментальное понимание аспектов взаимодействия людей и реакции на изменения, мы определили восемь стилей, которые применимы как к организационной культуре, так и к отдельным лидерам. Исследователи из Spencer Stuart (включая двух авторов этой статьи) за последние два десятилетия взаимозависимо изучили и уточнили этот список стилей на обоих уровнях.

Забота фокусируется на отношениях и взаимном доверии. Рабочая среда — это теплая, совместная и гостеприимная среда, где люди помогают и поддерживают друг друга. Сотрудников объединяет лояльность; лидеры подчеркивают искренность, командную работу и позитивные отношения.

Цель — это идеализм и альтруизм. Рабочая среда — это терпимые и сострадательные места, где люди пытаются делать добро для долгосрочного будущего мира. Сотрудников объединяет стремление к устойчивому развитию и глобальному сообществу; лидеры подчеркивают общие идеалы и вносят свой вклад в общее дело.

Обучение характеризуется исследованием, расширением возможностей и творчеством. Рабочая среда — это место для изобретательных и непредубежденных людей, где люди пробуждают новые идеи и исследуют альтернативы. Сотрудников объединяет любопытство; лидеры делают упор на инновации, знания и приключения.

Удовольствие выражается в веселье и волнении. Рабочая среда — это беззаботное место, где люди склонны делать то, что делает их счастливыми. Сотрудников объединяют игривость и возбуждение; лидеры подчеркивают непосредственность и чувство юмора.

Результаты характеризуется достижениями и победами. Рабочая среда ориентирована на результат и основана на заслугах, где люди стремятся достичь максимальной производительности. Сотрудников объединяет стремление к возможностям и успеху; лидеры делают упор на достижение цели.

Авторитет определяется силой, решительностью и смелостью. Рабочая среда — это конкурентное место, где люди стремятся получить личное преимущество. Сотрудников объединяет жесткий контроль; лидеры подчеркивают уверенность и доминирование.

Безопасность определяется планированием, осторожностью и готовностью. Рабочая среда — это предсказуемое место, где люди осознают риски и тщательно все обдумывают. Сотрудников объединяет желание чувствовать себя защищенными и предвидеть перемены; лидеры делают упор на реалистичность и заблаговременное планирование.

Приказ ориентирован на уважение, структуру и общие нормы. Рабочая среда — это методичное место, где люди склонны играть по правилам и хотят приспособиться.Сотрудников объединяет сотрудничество; лидеры подчеркивают общие процедуры и проверенные временем обычаи.

Эти восемь стилей вписываются в рамки нашей интегрированной культуры. в зависимости от степени, в которой они отражают независимость или взаимозависимость (взаимодействие людей) и гибкость или стабильность (реакцию на изменения). Стили, смежные в структуре, такие как , безопасность, и порядок , , часто сосуществуют внутри организаций и их сотрудников. Напротив, стили, расположенные напротив друг друга, такие как безопасность, и обучение, , с меньшей вероятностью будут встречаться вместе и требуют больше организационной энергии для одновременной поддержки.У каждого стиля есть свои преимущества и недостатки, и ни один стиль не может быть лучше другого. Организационную культуру можно определить по абсолютным и относительным сильным сторонам каждого из восьми, а также по степени согласия сотрудников относительно того, какие стили характеризуют организацию. Мощная особенность этой структуры, которая отличает ее от других моделей, заключается в том, что ее также можно использовать для определения индивидуальных стилей и ценностей руководителей и сотрудников.

В основе фреймворка лежат фундаментальные компромиссы.Несмотря на то, что каждый стиль может быть полезным, естественные ограничения и конкурирующие требования вынуждают принимать трудный выбор в отношении того, какие ценности следует подчеркивать и как люди должны вести себя. Часто встречаются организации с культурой, в которой подчеркивается, что приводит к и заботливым, , но эта комбинация может сбивать с толку сотрудников. Ожидается ли, что они будут оптимизировать индивидуальные цели и стремиться к результатам любой ценой, или они должны работать в команде и делать упор на сотрудничество и общий успех? Характер работы, бизнес-стратегия или структура организации могут затруднить для сотрудников одинаковую концентрацию на результат и заботу.

Напротив, культура, которая подчеркивает заботу и порядок , поощряет рабочую среду, в которой первостепенное значение имеют командная работа, доверие и уважение. Эти два стиля взаимно усиливают друг друга, что может быть полезно, но также может создавать проблемы. Преимущества — сильная лояльность, сохранение талантов, отсутствие конфликтов и высокий уровень вовлеченности. Вызовы — это тенденция к групповому мышлению, опора на решения, основанные на консенсусе, избегание сложных вопросов и застывшее чувство «мы против них».«Лидеры, которые больше сосредоточены на результатах , и , изучая , могут найти сочетание заботливого и порядка удушающим, когда они стремятся стимулировать предпринимательство и перемены. Сообразительные лидеры используют существующие культурные достоинства и хорошо понимают, как инициировать изменения. Они могут полагаться на коллективный характер культуры, ориентированной на заботу и приказ для вовлечения членов команды и одновременного выявления обучающегося -ориентированного «инсайдера», который пользуется доверием своих коллег, чтобы отстаивать изменения через отношения. сети.

Восемь стилей можно использовать для диагностики и описания очень сложных и разнообразных поведенческих моделей в культуре и для моделирования того, насколько вероятно, что отдельный лидер будет соответствовать этой культуре и формировать ее. Используя эту структуру и многоуровневый подход, менеджеры могут:

• Понять культуру своей организации и оценить ее предполагаемые и непреднамеренные эффекты
• Оценить уровень согласованности взглядов сотрудников на корпоративную культуру
• Определить субкультуры, которые могут обеспечивать более высокую или более низкую результативность группы
• Выявление различий между традиционными культурами во время слияний и поглощений
• Быстро ориентируйте новых руководителей на культуру, к которой они присоединяются, и помогайте им определять наиболее эффективный способ руководить сотрудниками
• Измерьте степень соответствия между индивидуальными стилями лидерства и организационной культурой, чтобы определить, какое влияние может оказать лидер.
• Создавайте вдохновляющую культуру и сообщайте об изменениях, необходимых для ее достижения

Связь между культурой и результатами

Наши исследования и практический опыт показали, что при оценке того, как культура влияет на результаты, имеет значение контекст, в котором работает организация — географический регион, отрасль, стратегия, лидерство и структура компании, а также сила культуры.(См. «Контекст, условия и культура».) То, что сработало в прошлом, может больше не работать в будущем, а то, что сработало для одной компании, может не сработать для другой.

Мы пришли к следующему заключению:

В сочетании со стратегией и лидерством сильная культура способствует положительным результатам в организации.

Рассмотрим пример лучшего в своем классе розничного продавца со штаб-квартирой в США. Компания считала своим главным приоритетом первоклассное обслуживание клиентов. Это достигается с помощью простого правила — поступайте правильно со стороны клиента — которое побуждает сотрудников руководствоваться своим суждением при оказании услуг. Основная практика обучения персонала заключалась в том, чтобы помочь каждому продавцу рассматривать взаимодействие с клиентами как возможность создавать «истории обслуживания, которые становятся легендарными». Сотрудникам напомнили, что нужно определять услугу с точки зрения клиента, постоянно задавать клиентам вопросы, направленные на понимание их конкретных потребностей и предпочтений и выходить за рамки их ожиданий.

Измеряя культуру этой компании, мы обнаружили, что, как и многие другие крупные розничные торговцы, она характеризовалась в первую очередь комбинацией результатов и заботы. Однако, в отличие от многих других розничных продавцов, у него была очень гибкая культура, ориентировалась на обучение, и была сосредоточена на цели . Как объяснил один из топ-менеджеров: «У нас есть свобода, пока мы хорошо заботимся о клиентах».

Более того, ценности и нормы компании были понятны каждому и неизменно разделялись всей организацией.По мере того, как розничный торговец с годами расширялся в новые сегменты и регионы, руководство стремилось поддерживать интенсивную ориентацию на потребителя, не размывая при этом свою заветную культуру. Хотя компания исторически была сосредоточена на воспитании лидеров изнутри — которые были носителями естественной культуры, — по мере роста компании потребовался набор посторонних. Благодаря этому изменению компания сохранила свою культуру, тщательно оценивая новых лидеров и разрабатывая процесс адаптации, который укрепляет основные ценности и нормы.

Культура является мощным отличием этой компании, потому что она тесно связана со стратегией и лидерством. Обеспечение безупречного обслуживания клиентов требует культуры и мышления, в которых особое внимание уделяется достижениям, безупречному обслуживанию и решению проблем за счет автономии и изобретательности. Неудивительно, что эти качества привели к множеству положительных результатов для компании, включая устойчивый рост и международную экспансию, многочисленные награды за обслуживание клиентов и частое появление в списках лучших компаний для работы.

Выбор или развитие лидеров будущего требует дальновидной стратегии и культуры.

Глава сельскохозяйственного предприятия планировал уйти в отставку, что спровоцировало слухи о враждебном поглощении. Генеральный директор активно готовил преемника, инсайдера, проработавшего в компании более 20 лет. Наш анализ выявил организационную культуру, в которой особое внимание уделяется заботе о и цели. Как заметил один руководитель: «Вы чувствуете себя частью большой семьи, когда становитесь сотрудником этой компании.”

Потенциальный преемник понимал культуру, но был гораздо более склонен к риску ( безопасность ) и уважал традиции ( порядок ), чем остальная часть компании. Учитывая слухи о поглощении, высшее руководство и менеджеры заявили генеральному директору, что, по их мнению, компании необходимо занять более агрессивную и ориентированную на действия позицию в будущем. Правление решило рассмотреть внутреннего кандидата наряду с людьми, не входящими в компанию.

Культурная динамика — фактор, на который часто не обращают внимания при оценке результатов после слияния.

Появились три внешних кандидата: один, который соответствовал текущей культуре (, цель ), один, кто будет рисковать и новатор (, обучающийся, ), и один, который был упорным и конкурентоспособным ( авторитет ). После долгих раздумий правление выбрало высококонкурентного лидера со стилем авторитет . Вскоре после этого активный инвестор предпринял попытку враждебного поглощения, и новый генеральный директор смог преодолеть опасную ситуацию, сохранить независимость компании и одновременно начать реструктуризацию, готовясь к росту.

При слиянии создание новой культуры на основе взаимодополняющих сильных сторон может ускорить интеграцию и со временем создать дополнительную ценность.

Слияния и поглощения могут либо создать, либо уничтожить стоимость. Многочисленные исследования показали, что культурная динамика представляет собой одну из важнейших, но наиболее часто игнорируемых детерминант успеха интеграции и результатов после слияния.

Например, старшие руководители двух сливающихся международных компаний по розничной торговле продуктами питания вложили значительные средства в культуру своих организаций и хотели сохранить свои уникальные сильные стороны и отличное наследие.Оценка культур выявила общие ценности и области совместимости, которые могли бы стать основой для объединенной культуры, а также важные различия, которые лидеры должны были бы планировать: обе компании подчеркнули результат , заботу, и порядка и высоко оценили -качественная еда, хорошее обслуживание, справедливое отношение к сотрудникам и сохранение местного мышления. Но один действовал более нисходящим образом и получил гораздо более высокие баллы по авторитету , особенно по поведению лидеров .

Поскольку обе компании ценили командную работу и инвестиции в местное сообщество, лидеры отдали приоритет заботе, и цели . В то же время их стратегия требовала перехода от нисходящего авторитета к стилю обучения , который будет стимулировать инновации в форматах новых магазинов и розничной торговле через Интернет. Как сказал один высокопоставленный руководитель о стратегическом устремлении: «Мы должны осмелиться действовать по-другому, а не играть по старым сводам правил».

После того, как они договорились о культуре, в процессе тщательной оценки были выявлены лидеры в обеих организациях, чей личный стиль и ценности позволили бы им служить мостами к ней и поборниками.Затем была запущена программа по продвижению культурного единства в 30 лучших командах с упором на прояснение приоритетов, установление подлинных связей и развитие командных норм, которые воплотят новую культуру в жизнь.

Наконец, структурные элементы новой организации были переработаны с учетом культуры. Была разработана модель лидерства, которая включала набор, оценку талантов, обучение и развитие, управление производительностью, системы вознаграждения и продвижение по службе. Такие конструктивные соображения часто упускаются из виду во время организационных изменений, но если системы и структуры не соответствуют культурным и лидерским императивам, прогресс может быть сорван.

В динамичной, неопределенной среде, в которой организации должны быть более гибкими, обучение приобретает все большее значение.

Неудивительно, что результатов — наиболее распространенный стиль культуры среди всех компаний, которые мы изучали. Тем не менее, в течение десятилетия помощи лидерам в создании вдохновляющей культуры мы наблюдали четкую тенденцию к расстановке приоритетов , обучение , чтобы продвигать инновации и гибкость, поскольку предприятия реагируют на все менее предсказуемую и более сложную среду.И хотя изучает занимает четвертое место в нашей более широкой базе данных, небольшие компании (200 сотрудников или меньше) и компании в новых отраслях (например, программное обеспечение, технологии и беспроводное оборудование) придают ему более высокие значения.

Рассмотрим одну технологическую компанию из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на то, что компания построила сильный бизнес и вложила средства в уникальные технологии и талантливых инженеров, рост ее доходов начал снижаться по мере того, как новые, более ловкие конкуренты добивались успехов в области, бурно развивающейся благодаря инновациям и разрушению бизнес-моделей.Руководители компаний рассматривали культуру как отличительный признак бизнеса и решили диагностировать, укреплять и развивать ее. Мы обнаружили культуру, которая была интенсивно направлена ​​на результатов, сфокусированных, ориентированных на команду ( заботливых ) и исследовательских (комбинация удовольствия и обучения ).

Изучив общую бизнес-стратегию и получив информацию от сотрудников, лидеры стремились к культуре, которая была бы еще более сосредоточена на изучении , и приняли нашу структуру в качестве нового языка для организации в ее повседневной работе.Они инициировали беседы между менеджерами и сотрудниками о том, как сделать упор на инновации и исследования. Хотя для изменения культуры требуется время, мы обнаружили, что всего год спустя компания добилась заметного прогресса. И даже когда он готовился к предстоящей продаже в условиях все большей конкуренции и консолидации, показатели вовлеченности сотрудников росли.

Сильная культура может стать серьезным препятствием, если она не соответствует стратегии.

Мы изучили базирующуюся в Европе организацию по оказанию промышленных услуг, в отрасли которой начали происходить быстрые и беспрецедентные изменения в ожиданиях клиентов, нормативных требованиях и динамике конкуренции.Стратегия компании, которая исторически подчеркивала лидерство в затратах, в ответ должна была перейти в сторону большей дифференциации услуг. Но его сильная культура стала препятствием на пути к успеху.

Мы оценили культуру как высокую. Руководители компании решили сделать его гораздо более ориентированным на , ориентированным на , обеспечивающим, открытым и командным, что повлечет за собой увеличение заботливых наряду с обучением и цели и уменьшением авторитета и результаты.

Этот переход был особенно трудным, потому что текущая культура хорошо служила организации в течение многих лет, в то время как отрасль делала упор на эффективность и результаты . Большинство менеджеров по-прежнему считали это сильной стороной и боролись за ее сохранение, угрожая успеху нового стратегического направления.

Культурные изменения пугают любую организацию, но, как осознала компания, это возможно. Генеральный директор представил новые программы развития лидерства и командного коучинга, а также возможности обучения, которые помогут лидерам чувствовать себя более комфортно в условиях культурной эволюции. Когда люди уходили, компания тщательно отбирала новых руководителей, которые обеспечивали бы поддерживающие ценности, такие как забота, , и делали акцент на общей цели . Выгоды от этого стратегического и культурного сдвига проявились во все более разнообразном спектре предложений интегрированных услуг и в активном росте, особенно на развивающихся рынках.

Четыре рычага развития культуры

В отличие от разработки и выполнения бизнес-плана, изменение культуры компании неотделимо от эмоциональной и социальной динамики людей в организации.Мы обнаружили, что четыре практики, в частности, приводят к успешному изменению культуры:

Сформулируйте стремление.

Подобно определению новой стратегии, создание новой культуры должно начинаться с анализа существующей, используя структуру, которую можно открыто обсуждать во всей организации. Лидеры должны понимать, какие результаты дает культура и как она соответствует или не согласуется с текущими и ожидаемыми рыночными и бизнес-условиями. Например, если основными стилями культуры компании являются результатов и авторитет , но он существует в быстро меняющейся отрасли, переход к обучению или удовольствию (при сохранении акцента на результатах ) может быть уместным.

Культура амбиций предполагает общие принципы, которыми руководствуются организационные инициативы, как, например, в технологической компании, которая стремилась повысить гибкость и гибкость в условиях растущей конкуренции. Изменения могут быть сформулированы с учетом реальных и настоящих бизнес-задач и возможностей, а также чаяний и тенденций. Из-за несколько неоднозначного и скрытого характера культуры обращение к осязаемым проблемам, таким как давление рынка или проблемы роста, помогает людям лучше понять и понять необходимость перемен.

Выбирайте и развивайте лидеров, которые соответствуют целевой культуре.

Лидеры служат важными катализаторами перемен, поощряя их на всех уровнях и создавая безопасный климат и то, что Эдгар Шейн называет «полями для практики». Кандидатов на набор следует оценивать на предмет их соответствия цели. Единая модель, которая может оценить как организационную культуру, так и индивидуальные стили лидерства, имеет решающее значение для этой деятельности.

Действующие лидеры, которые не поддерживают желаемые изменения, могут быть привлечены к работе и получить новую энергию посредством обучения и просвещения о важной взаимосвязи между культурой и стратегическим направлением.Часто они поддержат изменение после того, как поймут его актуальность, ожидаемые выгоды и влияние, которое они лично могут оказать на продвижение организации к достижению цели. Однако изменение культуры может и действительно приводит к текучести кадров: некоторые люди уходят, потому что чувствуют, что больше не подходят для организации, а других просят уйти, если они ставят под угрозу необходимую эволюцию.

Используйте организационные разговоры о культуре, чтобы подчеркнуть важность изменений.

Чтобы изменить общие нормы, убеждения и неявное понимание внутри организации, коллеги могут обсудить это изменение. Наша интегрированная структура культуры может использоваться для обсуждения текущих и желаемых культурных стилей, а также различий в том, как работают высшие руководители. Когда сотрудники начнут осознавать, что их руководители говорят о новых бизнес-результатах — например, об инновациях вместо квартальных доходов — они начнут вести себя по-другому, создавая положительную обратную связь.

Различные виды организационных разговоров, такие как выездные презентации, ознакомительные туры и структурированные групповые обсуждения, могут способствовать изменениям. Платформы социальных сетей поощряют общение между руководителями высшего звена и непосредственными сотрудниками. Влиятельные сторонники изменений могут отстаивать культурный сдвиг своим языком и действиями. Технологическая компания внесла существенные изменения в свою культуру и вовлеченность сотрудников, создав структурированную основу для диалога и поддерживая широкую дискуссию.

Усилить желаемое изменение с помощью организационного дизайна.

Когда структуры, системы и процессы компании согласованы и поддерживают амбициозную культуру и стратегию, внедрение новых культурных стилей и моделей поведения станет намного проще. Например, управление производительностью можно использовать для поощрения сотрудников к воплощению в жизнь желаемых культурных атрибутов. Практика обучения может укрепить целевую культуру по мере роста организации и добавления новых людей. Степень централизации и количество иерархических уровней в организационной структуре можно регулировать, чтобы усилить поведение, присущее культуре стремлений.Ведущие ученые, такие как Генри Минцберг, показали, как организационная структура и другие особенности дизайна могут со временем оказать глубокое влияние на то, как люди думают и ведут себя в организации.

Собираем все вместе

Все четыре рычага объединились у традиционного производителя, который пытался стать поставщиком комплексных решений. Изменения начались с переформулирования стратегии и были подкреплены крупной рекламной кампанией. Но президент понимал, что культура компании представляет собой самый большой барьер на пути к изменениям, а высшие руководители — это величайший рычаг для развития культуры.

Культура характеризовалась стремлением к достижению результатов, , за которым следовали , направленным на и , , последнее из которых было необычайно сильным для отрасли. Один сотрудник описал компанию как «группу талантливых и преданных делу людей, стремящихся делать добро для планеты, с искренним желанием, поддержкой и воодушевлением изменить ситуацию к лучшему в обществе». В то время как более широкая культура предполагала высокую степень сотрудничества, с однообразным принятием решений, лидеры рассматривались как восходящие, иерархические, а иногда и политические, что препятствовало принятию риска.

Высшие руководители рассмотрели сильные стороны своей культуры и пробелы в собственном стиле и обсудили, что необходимо для достижения их стратегических устремлений. Они согласились, что им нужно больше риска и автономии, меньше иерархии и централизованного принятия решений. Президент реструктурировал команду лидеров, включив в нее сильных руководителей бизнес-направлений, высвободив время, чтобы лучше отстаивать корпоративную культуру и уделять больше внимания клиентам.

Затем топ-команда пригласила к беседе группу из 100 менеджеров среднего звена через серию проводимых раз в два года конференций по лидерству.Первый установил платформу для ввода, обратной связи и совместного создания плана организационных изменений с четкими культурными приоритетами. Президент организовал этих менеджеров в группы, сосредоточенные на критических бизнес-задачах. Каждая команда должна была выйти за пределы компании, чтобы найти идеи, разработать решения и представить свои выводы группе для обратной связи. Эта инициатива поставила менеджеров среднего звена на смену ролям, которые традиционно выполнялись бы вице-президентами, что дало им большую автономию в формировании культуры обучения , основанной на .Намерение состояло в том, чтобы создать реальные выгоды для бизнеса, развивая культуру.

Президент также инициировал программу выявления сотрудников, у которых были позитивные подрывные идеи и стиль работы. Эти люди были включены в проектные группы, которые занимались ключевыми инновационными приоритетами. Команды немедленно начали улучшать бизнес-результаты как по основным коммерческим показателям, так и по культуре и вовлеченности. Всего лишь через год показатели вовлеченности сотрудников подскочили на целых 10 пунктов, а показатели Net Promoter Scores достигли рекордно высокого уровня, что дает убедительные отзывы клиентов о новых и инновационных решениях компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возможно — на самом деле жизненно важно — повысить эффективность организации за счет изменения культуры, используя простые, но эффективные модели и методы, описанные в этой статье. Первые лидеры должны узнать о культуре, которая действует в их организации. Затем они могут определить желаемую целевую культуру. Наконец, они могут овладеть основными методами изменения, такими как формулирование устремлений, согласование лидерства, организационный диалог и организационный дизайн. Культурное лидерство может быть одним из немногих источников устойчивого конкурентного преимущества, которое сегодня остается у компаний.Успешные лидеры перестанут разочаровываться в культуре и вместо этого будут использовать ее как фундаментальный инструмент управления.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за январь – февраль 2018 г. (стр. 44–52).

Международный деловой этикет в Европе

Знаете ли вы определение делового этикета? Деловой этикет — это построение отношений с другими людьми. Этикет — это не правила и положения, а обеспечение базового социального комфорта и создание среды, в которой другие чувствуют себя комфортно и безопасно, это возможно благодаря лучшему общению.

Коммуникационные платформы в социальных сетях (например, Facebook, Linkedin) быстро развиваются день ото дня, поскольку концепция этикета в социальных сетях становится важной частью бизнеса. Деловой этикет состоит из двух вещей. Во-первых, вдумчивый учет интересов и чувств других, а во-вторых, возможность минимизировать недопонимание. На это влияет индивидуальное поведение и манера поведения. Деловой этикет предписывает такое поведение.

Деловой этикет отличается от региона к региону и от страны к стране.Это создает сложную ситуацию для людей, поскольку трудно одновременно сосредоточить внимание на международном деловом этикете и других видах деловой активности. Поэтому разумным шагом будет сосредоточиться на некоторых ключевых принципах делового этикета.

Вот несколько ключевых советов по деловому этикету, которые означают настоящий успех для бизнеса:

Благодарственное письмо

Если вы хотите выделиться среди других, никогда не забывайте писать записку «Спасибо» своему интервьюеру или своему клиенту.Это оставит хорошее впечатление, а также хорошо отразится на вашей компании.

Знать имена

Уважайте других, зная их имена, что повысит доброжелательность и общение. также стоит руководству отступить и поблагодарить людей за хорошую работу, поскольку это повысит их самооценку и увеличит мотивацию.

Соблюдайте «Правило лифта»

Не забывайте говорить уместные вещи на собеседовании или встрече с клиентом.Не начинайте обсуждать дела с клиентом или интервьюером, как только выйдете из лифта. Поступая так, вы избегаете риска нанести ущерб своей репутации.

Сосредоточьтесь на лице, а не на экране

Никогда не забывайте выключать телефон и старайтесь не использовать другие устройства, чтобы доказать, что вы многозадачны. На самом деле в мире бизнеса это считается дурным тоном. Сосредоточьтесь на встрече и слушайте, что говорят люди.

Не судите

Каждый по-своему уникален и использует свой подход к ситуациям.Поэтому, если вы не согласны с подходом другого человека, вместо того чтобы критиковать его, постарайтесь понять его с его точки зрения. Поступая так, вы создаете дружескую атмосферу. Всегда помните, что вы получаете уважение, проявляя уважение.

В бизнесе или между людьми одна проблема — узнаваемость бренда. Люди хотят, чтобы их заметили как в социальном, так и в профессиональном плане. Люди хотят, чтобы их запомнили.

Однако в цифровой среде вы должны быть очень осторожны, пытаясь повысить узнаваемость вашего бренда.Хорошо подумайте, прежде чем делать. Под этим мы подразумеваем то, что прежде чем создавать хэштег, размещать сообщения на стене Facebook или писать текстовые сообщения, подумайте, что другой человек почувствует, когда получит ваше сообщение.

Характер, Поведение, Честность

Ваш характер отражает вашу индивидуальность, а ваше поведение проявляет вашу индивидуальность. Деловой этикет побуждает раскрывать свои положительные качества. Это помогает вашей репутации.

Всегда будьте честны и помните, что требуется много времени, чтобы завоевать доверие и хорошую репутацию, и всего одна маленькая ошибка, чтобы ее потерять.Деловой этикет обеспечивает основу для определения границ условий, контрактов и обещаний.

Чувствительность и дипломатия

Ключевым элементом делового этикета является деликатность, что означает тщательное обдумывание каждого аспекта бизнеса, прежде чем выносить суждение. Это дает прочную основу для вашего бизнеса. Также к негативному исходу приводят необдуманные слова и действия. Знание делового этикета побуждает к тщательному размышлению.

Элементы делового этикета

Деловой этикет учит вас, как профессионально представить себя в разных культурах.Ключи к созданию хорошего впечатления — это правильная одежда, язык тела, представление визитных карточек, вручение подарков, проведение встреч и многие другие важные элементы.

международный бизнес, ксенофобия и многое другое

Деловая культура в Бельгии

Посмотрите это короткое видео, чтобы узнать некоторые интересные факты о деловой культуре в Бельгии!

Деловая культура в Бельгии характеризуется деловым общением, деловым этикетом, этикетом деловых встреч и балансом между работой и личной жизнью . На этой странице также представлена ​​полезная информация о стажировке и размещении студентов, стоимости жизни и руководство по социальным сетям. Щелкните ссылки, чтобы получить подробную информацию по темам.

Этот первый раздел представляет собой краткое введение в Бельгию. Внешние ссылки в конце страницы предоставят вам более подробную информацию по соответствующим темам.

Бельгия граничит с Нидерландами на севере, Германией на востоке, Люксембургом на юго-востоке и Францией на юге.Его западное побережье выходит на Ла-Манш и Северное море. В нем есть две основные реки: Шельда (Schelde / Escaut) и Маас (Maas).

Бельгия с населением чуть менее 11,5 миллионов человек и площадью 30 528 км2 является самой густонаселенной страной в Европе после Нидерландов и Сан-Марино. Одна деревня часто переходит в другую. Хотя по принадлежности она является преимущественно католической страной (однако посещаемость церкви не поддерживает этого), Бельгия придерживается свободы вероисповедания.

Самая важная особенность Бельгии — лингвистическое разделение на германский / романский языки, которое делит страну более или менее на две части с востока на запад. Этому нет общепринятого объяснения, но оно прочно утвердилось, когда страна вышла из так называемых темных веков. После введения в действие законов о языках, принятых в период с 1873 по 1963 годы, французский, голландский и немецкий языки стали официальными языками страны, и существуют различные положения, касающиеся их использования.По данным последней переписи, 60% жителей Бельгии говорили по-голландски, почти 40% — по-французски и менее 1% — по-немецки. На самом деле, для многих иностранцев становится сюрпризом, что самым распространенным языком в стране действительно является фламандский (местная форма голландского), а не французский.

Пейзаж Бельгии удивительно разнообразен. Он простирается от Польдерленда Фландрии с его средневековыми городами, похожими на жемчужины, через Пайоттенланд до Брюсселя, далее к ландшафту ледникового периода Фань / Веннен на востоке, пустоши Кемпена / Кампине на севере и юге. , в изысканную долину Мааса и широкие возвышенности Арденн, а между ними есть еще много всего.Самая высокая точка в стране находится чуть ниже 700 метров, в то время как большая часть северных провинций лишь немного выше уровня моря. Географически Бельгия разделена на десять провинций. Это (и их население): Антверпен (1 680 000), Лимбург (810 000), Восточная Фландрия (1 377 000), Западная Фландрия (1 136 700), Флаамс-Брабант (1 037 000), Брабантский Валлон (363 500), Эно (1 282 500), Намюр (455 500). ), Льеж (1 028, 800) и Люксембург (256 000), последний из которых является совершенно отдельным от соседнего Великого Герцогства Люксембург.Население Брюсселя, столицы, составляет около 1 миллиона человек.

Средняя температура в Бельгии составляет 9,8 ° C, среднегодовое количество осадков составляет 780 мм, а среднее годовое количество солнечных часов составляет 1 555 часов. Репутация Бельгии в области дождя оправдана, но часто остается незамеченной, поскольку климат вдали от побережья имеет тенденцию ощущаться скорее континентальным, чем атлантическим.

Бельгия находится в часовом поясе UTC + 1. Однако в летнее время (с марта по октябрь) часы переводятся на летнее время UTC + 2.

Дополнительную информацию см. Ниже:

Ксенофобия: быть иностранцем в Бельгии

По словам профессора Яна Керкхофса из Левенского университета (KUL), в Бельгии существует консенсус в отношении фундаментальных ценностей. Фламандцы и валлонцы ближе друг к другу в своих оценочных суждениях, чем фламандцы с голландцами или валлоны с французами.

Хотя существуют заметные различия в поведении между отдельными людьми и, в некоторой степени, между сообществами, фламандцы часто проявляют больше самосознания, чем валлоны.Например, бельгийцы, как правило, скромны по сравнению со своими соседями, французами или голландцами. История научила их держать свой совет и полагаться на собственные силы. Это может озадачить людей из других культур, которые, задавая кому-то вопрос, ожидают четкого ответа. Бельгийская тенденция заключается в том, чтобы избегать немедленных обязательств и ждать развития ситуации. В управленческих ситуациях эта нерешительность также может быть вызвана чувством подчинения авторитету, которое, хотя и не так заметно, как тридцать лет назад, все еще присутствует, особенно когда вы приближаетесь к цеху.

Британский менеджер бельгийского производственного предприятия, цитируемый в книге Ричарда Хилла Искусство быть бельгийцем : «В Бельгии существует сильное чувство иерархии, и люди, работающие на меня, не будут не соглашаться со мной или высказывать свое мнение. Я понял, что фламандцы довольно замкнуты, и теперь я работаю с этим, а не против ».

Это подтверждается опытом многих руководителей так называемых дочерних компаний Бенилюкса, которые на собственном горьком опыте выяснили, что, если вы представите управленческое решение своим голландским сотрудникам, они оспорят ваше решение и вполне могут предложить альтернативы.Представьте то же решение своим бельгийским сотрудникам, и они ничего не скажут, но все равно не будут «соглашаться» с ним, другими словами, вы испытаете скрытое сопротивление.

Этот сдержанный характер уравновешивается прагматизмом и типичным здравым смыслом среднего бельгийца. В деловой культуре Бельгии люди ориентированы на результат и очень трудолюбивы при условии, что работодатель соблюдает правила. Можно установить теплые отношения с бельгийцем, возможно, в большей степени в случае фламандцев, чем валлонов, но это может занять время.

За исключением тех, кто стремится к продвижению вверх, бельгийцы, по сути, очень дружелюбные и вежливые люди. Символы статуса очень мало значат для большинства из них, хотя почти всегда они стремятся к двум вещам: собственному дому (как правило, дому на окраине) и приличной машине.

Международный бизнес

При ведении бизнеса в чужой стране вы должны быть готовы испытать вещи, которые отличаются от тех, которые существуют в вашей собственной культуре.Без надлежащей подготовки и планирования вы можете испытать культурный шок, который может негативно повлиять на результаты бизнеса. Понятно, что как активный деловой человек вы можете потратить лишь ограниченное количество времени на изучение этих культурных различий.

Для получения дополнительной информации перейдите по ссылке ниже:

Общее образование в Бельгии

Бельгийские образовательные стандарты очень высоки во всех частях страны.За университетское образование отвечают французское и фламандское сообщества. Среди более крупных бельгийских университетов два правительственных учреждения: франкоязычный Université de Liège и голландский Universiteit Gent.

Остальные четыре крупных университета являются частными, но сильно субсидируются. Католический университет Лувена, основанный в 1425 году, в 1970 году разделился на два университета. Франкоязычный католический университет Лувена, в котором обучается около 17 000 студентов, расположен в городе Лувен-ла-Нев; В нидерландском католическом университете Лёвена во фламандском городе Лёвен обучается около 22 500 студентов.Брюссельский университет, основанный в 1834 году по принципу libre examen , весной 1970 года также стал двумя университетами: франкоязычным Université Libre de Bruxelles, в котором обучается около 12 500 студентов; и говорящий по-голландски Vrije Universiteit Brussel, в котором обучается около 6000 студентов.

Есть также ряд других университетов, а также профессиональные и технические школы университетского уровня и академии искусства и музыки, предлагающие высшее, неуниверситетское образование и международные школы управления бизнесом.

Степени и дипломы определены законом и являются следующими:

Candidature / Kandidatuur : Первый цикл обучения завершается успешной сдачей примерно десяти экзаменов, охватывающих 380 часов аудиторных занятий в конце каждого года. Это не окончательный диплом и представляет собой два года обучения (три в случае медицины и ветеринарии).

Лицензия / Licentiaat : Второй цикл обучения в университете и базовая степень бельгийского университета: во-первых, требуется успешное завершение «кандидатуры / кандидатуры» или ее эквивалента, а во-вторых, сдача примерно десяти экзаменов в в конце каждого года около 380 часов аудиторных занятий.Продолжительность составляет два года в большинстве областей (три в стоматологии, юриспруденции, психологии, инженерии и ветеринарии; четыре в медицине).

Doctorat / Doctoraat : три или четыре дополнительных года исследований и защита диссертации. Другие программы третьего цикла, такие как специальная лицензия / bijzondere licentie , могут длиться один или два года.

Agrégation / Aggregatie : Представляет не менее трех лет после получения докторской степени и представления более важной диссертации.

Университетская квалификация необходима во многих секторах бельгийского бизнеса и к ней относятся очень серьезно. Они более или менее предопределяют «иерархию» в определенных дисциплинах.

Большинство молодых бельгийцев хорошо владеют лингвистами (особенно во фламандском сообществе) и владеют компьютером.

Дополнительную информацию см. Ниже:

Образовательные стандарты в Бельгии

При ведении бизнеса в другой стране полезно иметь некоторые знания языков и компьютерных навыков ваших коллег.Затем вы можете решить, безопасно ли полагаться на хозяина, говорящего на вашем языке, или необходимо путешествовать с переводчиком. Компьютеры и электронная связь позволяют значительно ускорить деловые переговоры. По крайней мере, некоторая осведомленность о компьютерной грамотности вашего делового партнера может помочь вам скорректировать как свои ожидания, так и степень, в которой вы используете соответствующую технологию в своих переговорах. Это может помочь вам сэкономить ценные финансовые ресурсы, а также время.

В международном масштабе Бельгия всегда была очень открытым обществом. Важные сообщества иммигрантов во втором и третьем поколении можно найти в большинстве частей страны: итальянцы и поляки в Шарлеруа и старых угледобывающих регионах Боринаж на юге и Лимбург на севере, арабы и турки во внутренних районах Брюсселя. , и важная еврейская община, связанная с алмазной промышленностью в Антверпене.

В настоящее время в стране предусмотрены упрощенные процедуры разрешения на работу для иммигрантов из всех стран ЕС, включая последние государства-члены из Центральной и Восточной Европы.

Бельгийцы не особо подвижные люди: они стремятся держаться своих корней. Тем не менее, существует быстро растущее бельгийское сообщество деловых людей-экспатриантов, что в значительной степени отражает естественный прагматизм и гибкость бельгийского мышления: комфортно с культурной двусмысленностью, хорошо владеет лингвистикой, скромно, но осознает свою ценность и не склонно навязывать свою культуру другим. .

Культурные табу в бельгийской деловой культуре

Хотя деловая культура в Бельгии относительно открыта, есть некоторые проблемы, которых лучше избегать, особенно в начале отношений.

Поведение, которого следует избегать:

• обращаясь к людям с самого начала по имени
• делает экстравагантные физические жесты (хлопки по спине, объятия и т. Д.)
• разговаривает, засунув руки в карманы
• указывает указательным пальцем
• Жевание резинки или плевание на публике
• задавать личные или интимные вопросы

Избегайте тем для обсуждения:

• сколько зарабатывают люди
• их политическая принадлежность (вообще избегайте политики!)
• проблем сообщества (фламандская идентичность, зависимость Валлонии от помощи фламандцев и т. Д.)
• религия
• расовые меньшинства
• платье, внешний вид или вес

Хотите узнать больше о деловой культуре в

Бельгия ?

международный бизнес, ксенофобия и многое другое

Словенская бизнес-культура

Знаете ли вы о деловой культуре в Словении? Посмотрите этот анимационный ролик, чтобы узнать некоторые интересные факты:

Деловая культура в Словении характеризуется: деловым общением, деловым этикетом, этикетом деловых встреч, стажировкой и стажировкой студентов, стоимостью жизни, балансом работы и личной жизни и руководством по социальным сетям.

Общая информация о стране и ее социальной, экономической, культурной и институциональной среде поможет посетителю понять контекст, в котором работают их деловые партнеры. Поскольку неформальное обсуждение во время встреч или общественных мероприятий может затронуть местные или национальные проблемы, полезно знать об определенных аспектах местной культуры, поскольку это может помочь в развитии личных и деловых отношений.

Словения — это страна, занимающая стратегическое положение в центре Центральной Европы, окруженная Италией, Хорватией, Венгрией и Австрией, а их около 46.6 км побережья Адриатического моря.

Словения — небольшая страна с населением 2 055 496 миллионов жителей (2012 г.) и общей площадью 20 273 км2. Его столица, Любляна, также является самым крупным городом, за ней следуют Марибор, Крань, Целе, Копер и Нова Место. Общая плотность населения составляет 101 человек на км2, хотя в последнее время наблюдается рост внутренней миграции между регионами и иммиграции из-за границы. Более 80% населения принадлежит к словенской этнической группе, а остальная часть состоит из сербов, хорватов, боснийцев и многих других.

Как член Европейского Союза Словения приняла евро в качестве официальной валюты.

Как и другие европейские страны, Словения придерживается Центральноевропейского времени (CET) зимой и Центральноевропейского летнего времени (CEST) с последнего воскресенья марта до последнего воскресенья октября.

Более подробная информация на английском языке доступна на сайтах:

Ксенофобия: быть иностранцем в Словении

В Словении организационная структура важна для определения отношения людей к деловой среде.Обычно к управлению применяется нисходящий подход, при котором наиболее важные бизнес-решения принимаются высшим руководством. Крупнейшие организации либо находятся под контролем правительства, либо оно имеет право наложить вето на любое решение, которое ему не нравится, что может резко замедлить переговорный процесс.

Отношение словенцев к бизнесу сравнимо с отношением немцев и австрийцев. Получив опыт перехода к рыночной экономике, словенцы стали гораздо лучше осведомлены об иностранной деловой культуре и взглядах.Таким образом, теперь к профессионалам иностранного бизнеса относятся с уважением, основанным на их личных знаниях и способностях, а не на исторической оценке чего-либо иностранного.

Словенцы пунктуальны и любят других приходить на встречи вовремя. Опоздание считается крайне грубым, демонстрирующим неуважение и признаком того, что вы не относитесь ко всему серьезно. Если вы собираетесь опоздать, важно позвонить заранее, чтобы извиниться и указать уважительную причину задержки.

Международный бизнес в Словении

Словенцы заинтересованы в интеграции и интеграции в международную бизнес-среду.Это забота о качестве продукции и услуг. Компании обычно принимают стратегии высоких стандартов и сосредотачиваются на сегментах рынка, заинтересованных в высоких технологиях или качестве.

Они открыты для «импорта» передового опыта от других, особенно от иностранцев с предыдущим опытом. Деловая культура других стран также вызывает интерес, поскольку они также заинтересованы в «экспорте» своих продуктов, услуг и знаний.

Общеобразовательные

В Словении общий уровень образования впечатляет, уровень грамотности составляет 99.7%. Значительная часть населения состоит из выпускников университетов, и многие люди в возрасте от 25 до 64 лет имеют высшее образование.

Большинство менеджеров имеют значительный уровень образования, получив как высшее, так и послевузовское образование. Более того, молодые менеджеры теперь могут ездить в другие европейские страны или Северную Америку, чтобы получить последипломное образование или получить дополнительный профессиональный практический опыт.

Уровень владения ИКТ у населения различается в зависимости от возраста, при этом самые высокие показатели компьютерной грамотности демонстрируют молодые поколения.

Словения имеет высокую степень использования компьютеров на рабочем месте и в офисе.

Подробную статистику можно получить по телефону:

Образовательные стандарты

Система образования в Словении обеспечивается государством для обязательных уровней от основного до полного среднего образования. Обучение в основном ведется на словенском языке, за исключением некоторых регионов, где образование является двуязычным или изучение второго языка является обязательным. В венгероязычном регионе предпочтение отдается двуязычному обучению, и учителя должны свободно владеть обоими языками.В то время как в итальянском регионе школы либо проводят обучение на итальянском языке со словенским в качестве обязательного предмета, либо наоборот, где занятия ведутся на словенском языке, а итальянский является обязательным предметом. В Словении широко распространены другие языки меньшинств, но формально они не предусмотрены в системе образования. Международные школы присутствуют в Словении и предоставляют образование полностью на английском или французском языках и могут предлагать обучение на словенском языке.

Высшее образование предоставляется как государственными, так и частными университетами с программами на итальянском, английском, французском или немецком языках.Стоимость обучения оплачивается государством или студентом, в зависимости от вуза, предмета и успеваемости. Система высшего образования в Словении организована в соответствии с Болонской системой с использованием ECTS и трех уровней обучения: бакалавриат, аспирантура и докторантура.

Словенская система образования находится в ведении двух министерств: министерство образования и спорта отвечает за высшее образование, а министерство высшего образования, науки и технологий курирует высшее академическое образование и исследования.Большое внимание уделяется вовлечению студентов в исследовательские программы.

Словенское образование также включает компонент обучения на протяжении всей жизни, дополнительную информацию можно получить в ответственных министерствах:

Прочие вопросы, например, транспортная инфраструктура

Рынок труда в Словении относительно стабилен, при этом большая часть внутренней миграции происходит из сельских в городские районы людей в поисках работы. Однако мобильность рабочей силы ограничивается тем фактом, что, хотя иностранные рабочие имеют более или менее равные права при работе, новые меры жесткой экономии, введенные с 2007 года, повлияли на доступ иностранных рабочих к рабочим местам и защиту от дискриминации.Меры жесткой экономии также привели к увеличению числа словенских рабочих, выезжающих в другие европейские государства-члены в поисках лучшей работы.

http://www.mipex.eu/slovenia

Культурные табу

Безопасные темы для обсуждения включают выражение признательности за ваш опыт посещения Словении с точки зрения ее сельской местности, культуры и спорта. Считается, что в Словении очень красивая сельская местность, и было бы уместно спросить, что вы должны увидеть и чем заняться, если у вас будет время во время вашего визита.

Темы, которых следует избегать, включают любые сравнения между Словенией и другими странами бывшей Югославии и любые ссылки на Вторую мировую войну. Кроме того, положение Словении в Европе всегда следует обозначать как центральноевропейское.

Не рекомендуется открыто критиковать других деловых партнеров перед вашим словенским партнером, и словенская практика ведения бизнеса рекомендует не говорить ничего клеветнического о ваших конкурентах.

В Словении не рекомендуется смешивать приятное с полезным.В частности, вам следует избегать вопросов, касающихся интимного личного или конфиденциального характера, особенно вопросов, касающихся личных финансов вашего хозяина.

Хотите узнать больше о бизнес-культуре

в Словении ?

4 типа организационной культуры, которые необходимо знать

Мы много говорили о важности сильной корпоративной культуры и ее положительном влиянии на вовлеченность и производительность сотрудников. Создание успешной корпоративной культуры в вашей организации улучшает работу по найму и ведет к более высокому уровню удержания.Культура вашей компании напрямую влияет на типы кандидатов, которых вы привлекаете, и сотрудников, за которых вы держитесь.

Хотя культура любой компании со временем будет развиваться — особенно по мере роста команды и найма новых сотрудников — вы можете предпринять шаги, чтобы адаптировать свою культуру к ценностям и миссии вашей организации. Но сначала вам нужно понять тип организационной культуры, которая в настоящее время существует в вашей компании.

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА: КАК СОЗДАТЬ ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ, КОТОРЫЕ ПОНЯТ ВАШУ РАБОТУ.СКАЧАТЬ ЗДЕСЬ.

Резюме: Что такое корпоративная культура?

Прежде чем мы углубимся в различные типы, вернемся к исходной точке. Культура компании — часто называемая организационной культурой — определяется как общие ценности, отношения и практики, которые характеризуют организацию. Это личность вашей компании, и она играет большую роль в общей удовлетворенности ваших сотрудников.

Распространенное заблуждение состоит в том, что основные ценности, привилегии сотрудников и т.п. являются краеугольным камнем сильной корпоративной культуры.На самом деле, ваши основные ценности должны направлять культуру вашей компании, но ни в коем случае не являются исчерпывающими усилиями, а пакеты льгот должны быть побочным продуктом вашей сознательной работы по созданию приятной офисной среды.

Сильная корпоративная культура привлечет на работу подходящих кандидатов и сохранит их вовлеченность в качестве сотрудников. Согласно недавнему исследованию Glassdoor, 77% взрослых оценили корпоративную культуру перед тем, как подать заявку на вакансию. Возможно, более важным является то, что 56% считают корпоративную культуру организации более важной, чем компенсация.

Создание успешной корпоративной культуры требует много времени и усилий — ваша корпоративная культура должна точно отражать ваши ценности и соответствовать вашей общей миссии. Это большая задача, но не расстраивайтесь: ваши усилия окупятся в долгосрочной перспективе.

Теперь давайте рассмотрим четыре основных типа корпоративной культуры.

4 типа организационной культуры

Роберт Э. Куинн и Ким С. Кэмерон из Мичиганского университета в Анн-Арборе (Go Blue) исследовали качества, которые делают бизнес эффективным.Из списка из 39 атрибутов исследователи выделили две ключевые полярности: (1) внутренняя направленность и интеграция против внешнего внимания и дифференциации и (2) гибкость и осмотрительность против стабильности и контроля.

Эти качества визуально представлены в рамках структуры конкурирующих ценностей, которая является частью проверенного и широко используемого Инструмента оценки организационной культуры. Быстрый поиск в Google может найти статьи, в которых упоминается от пяти до восьми типов корпоративной культуры.Тем не менее, четыре типа Куинн и Кэмерон являются общепринятыми и, по-видимому, влияют на любые вариации

Тип 1 — Культура клана

Изображение предоставлено Shutterstock

Основной фокус: Наставничество и командная работа

Определяющие качества: Гибкость и свобода действий ; внутренний фокус и интеграция

Девиз: «Мы все вместе».

О клановой культуре: Клановая культура ориентирована на людей в том смысле, что компания ощущается как одна большая счастливая семья.Это рабочая среда, в которой ценится каждый, и общение является главным приоритетом. Клановая культура часто сочетается с горизонтальной структурой, которая помогает разрушать барьеры между топ-менеджером и сотрудниками и поощряет возможности наставничества. Эти компании ориентированы на действия и готовы к изменениям, что свидетельствует об их высокой гибкости.

Преимущества: Культура кланов может похвастаться высокой степенью вовлеченности сотрудников, а счастливые сотрудники делают счастливых клиентов.Из-за его легко адаптируемой среды существует большая возможность для роста рынка в рамках клановой культуры.

Недостатки: Семейную корпоративную культуру трудно поддерживать по мере роста компании. Кроме того, с горизонтальной структурой руководства повседневные операции могут казаться загроможденными и лишенными направления.

Где вы найдете клановую культуру: Приспосабливаемость, командная работа с горизонтальной структурой? Неудивительно, что клановая культура часто встречается в стартапах и небольших компаниях.Молодые организации, которые только начинают свою деятельность, уделяют большое внимание сотрудничеству и общению, руководство обращается к сотрудникам за отзывами и идеями, а компании отдают предпочтение построению команды.

Для компаний с большим процентом сотрудников, работающих удаленно, таких как поставщик HR-технологий Hireology, создание чуткой и коммуникативной корпоративной культуры является ключом к успеху. «Когда у вас есть слаженная команда, ваш местный персонал может помочь устранить пробелы и развить сочувствие», — говорит Джоэл Шлундт, вице-президент по инженерным вопросам Hireology.Команда координировала смену вакансий, чтобы помочь сотрудникам лучше понять и оценить роли своих коллег.

Как создать эту культуру в вашей организации: Чтобы развить клановую культуру в вашей компании, ваш первый шаг — обратиться к своим сотрудникам. Общение жизненно важно для успешной клановой культуры, поэтому дайте знать своей команде, что вы открыты для обратной связи. Узнайте, что они ценят, что они хотели бы изменить, какие идеи у них есть, чтобы продвинуть компанию дальше. Шаг второй: примите во внимание их мысли и приведите их в действие.

Тип 2 — Культура адхократии

Изображение предоставлено Shutterstock

Основное внимание: Принятие риска и инновации

Определяющие качества: Гибкость и свобода действий; внешний фокус и дифференциация

Девиз: «Рискни, чтобы получить печенье».

О культуре адхократии: Культура адхократии уходит корнями в инновации. Это компании, которые находятся на переднем крае своей отрасли — они стремятся разработать следующую большую вещь, прежде чем кто-либо еще даже начнет задавать правильные вопросы.Для этого им нужно рискнуть. Культура адхократии ценит индивидуальность в том смысле, что сотрудников поощряют творчески мыслить и воплощать свои идеи в жизнь. Поскольку этот тип организационной культуры попадает в категорию внешнего фокуса и дифференциации, новые идеи должны быть связаны с ростом рынка и успехом компании.

Выгоды: Культура адхократии способствует высокой прибыли и известности. Сотрудники остаются мотивированными, стремясь сломать стереотипы.Кроме того, с упором на творчество и новые идеи возможности профессионального развития легко оправдать.

Недостатки: Риск есть риск, поэтому всегда есть шанс, что новое предприятие не принесет успеха и даже может навредить вашему бизнесу. Культура адхократии также может способствовать конкуренции между сотрудниками, поскольку нарастает потребность придумывать новые идеи.

Где вы найдете культуру адхократии: Подумайте о Google, Facebook или Apple — это компании, которые воплощают в себе внешнюю ориентацию и рискованный характер культуры адхократии.Они питаются творческой энергией и делают то, чего раньше не делали. Культура адхократии — обычное дело в постоянно меняющейся технологической индустрии, где на регулярной основе разрабатываются и выпускаются новые продукты.

Как создать эту культуру в вашей организации: В зависимости от вашей отрасли может быть сложно разработать аутентичную культуру адхократии, которая включает бизнес-стратегию с высоким риском. Однако реализация стратегии и мозговые штурмы дают сотрудникам возможность поделиться важными идеями, которые могут помочь продвинуть компанию дальше.Вознаграждение за успешные идеи также побуждает команды мыслить нестандартно.

Тип 3 — Рыночная культура

Изображение предоставлено Shutterstock

Основное внимание: Конкуренция и рост

Определяющие качества: Стабильность и контроль; внешний фокус и дифференциация

Девиз: «Мы делаем это, чтобы победить».

О рыночной культуре: Рыночная культура ставит во главу угла прибыльность. Все оценивается с учетом чистой прибыли; у каждой должности есть цель, которая согласуется с более крупной целью компании, и часто существует несколько уровней разделения между сотрудниками и руководящими ролями.Это ориентированные на результат организации, которые ориентированы на внешний успех, а не на внутреннее удовлетворение. Рыночная культура подчеркивает важность соблюдения квот, достижения целей и получения результатов.

Выгоды: Компании с рыночной культурой прибыльны и успешны. Поскольку вся организация ориентирована на внешний мир, есть ключевая цель, к которой сотрудники могут отстать и работать над ее достижением.

Недостатки: С другой стороны, из-за того, что число привязано к каждому решению, проекту и должности в компании, сотрудникам может быть сложно осмысленно участвовать в своей работе и реализовывать свои профессиональные цели.

Где можно найти рыночную культуру: Цель компании, занимающейся рыночной культурой, — быть лучшими в своей отрасли. По этой причине зачастую это более крупные компании, которые уже являются лидерами группы. Они хотят соревноваться и побеждать всех, кто может сравниться.

Для лидера отрасли, такого как Bluecore, платформа розничного маркетинга, использующая технологию искусственного интеллекта, ставит перед сотрудниками четкие цели и помогает команде предоставлять всем известное обслуживание клиентов.«Наша команда четко сформулировала свои цели, и мы мотивированы структурой вознаграждения и признанием», — говорит вице-президент по работе с клиентами Ким Сурко. «Имея эту основу, мы можем применить нашу личность и ценности, чтобы определить, как мы будем достигать этих целей».

Как создать эту культуру в вашей организации: Поскольку каждый аспект рыночной культуры привязан к прибыли компании, начните с оценки каждой должности в вашей организации. Подсчитайте рентабельность инвестиций для каждой роли и установите разумные критерии для производства.Подумайте о поощрении лучших исполнителей, чтобы поощрять аналогичную работу.

Тип 4 — Иерархическая культура

изображение через Shutterstock

Основное внимание: Структура и стабильность

Определяющие качества: Стабильность и контроль; внутренний фокус и интеграция

Девиз: «Сделай это правильно ».

Об иерархической культуре: Компании с иерархической культурой придерживаются традиционной корпоративной структуры.Это компании, ориентированные на внутреннюю организацию посредством четкой цепочки команд и нескольких уровней управления, разделяющих сотрудников и руководство. Помимо жесткой структуры, сотрудники часто должны соблюдать дресс-код. В культурах иерархии есть определенный образ действий, который делает их стабильными и не склонными к риску.

Выгоды: Внутренняя организация является приоритетом, и культура иерархии имеет четкое направление. Существуют четко определенные процессы, отвечающие основным целям компании.

Недостатки: Жесткость иерархической культуры оставляет мало места для творчества, из-за чего эти компании относительно медленно адаптируются к меняющимся условиям рынка. Компания имеет приоритет перед человеком, что не обязательно поощряет обратную связь от сотрудников.

Где вы найдете культуру иерархии: Культуру иерархии можно найти на обоих концах корпоративного спектра, от организаций старой школы до организаций индустрии обслуживания клиентов, таких как рестораны быстрого питания.Это компании, которые слишком сосредоточены на том, как выполняются повседневные операции, и не заинтересованы в каких-либо изменениях в ближайшее время.

Как создать эту культуру в вашей организации: Первым шагом к установлению культуры иерархии является активизация ваших процессов. Если в цепочке подчинения есть пробелы, заполните их. Рассмотрите каждую команду и отдел, чтобы убедиться, что у них есть четкие долгосрочные и краткосрочные цели.

Культура вашей компании многое говорит о вашей команде и о том, что вы цените, и соискатели могут это заметить почти сразу.Оцените существующую корпоративную культуру и подведите итоги того, что действительно важно для вашей организации — где вы согласованы и где ваши области для улучшения? Хотя вы можете контролировать культуру своей компании, имейте в виду, что динамика офиса будет меняться по мере того, как вы присоединяетесь к новым членам команды, поэтому наем для культуры добавляет, а не подходит.

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА: КАК СОЗДАТЬ ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ, КОТОРЫЕ ПОНЯТ ВАШУ РАБОТУ. СКАЧАТЬ ЗДЕСЬ.

5 примеров корпоративной культуры, чтобы вдохновить вас

‍

Что такое культура компании и почему это важно?

Определение корпоративной культуры охватывает убеждения и поведение бизнеса, а также взаимодействие между руководством, сотрудниками и клиентами.Это подразумевается, а не определено, поскольку культура существует и в нашей повседневной жизни. Успешная корпоративная культура улучшает качество сотрудников, текучесть кадров и производительность.

Основные причины инвестировать в улучшенную корпоративную культуру — это улучшенная идентичность бренда, имидж и удержание сотрудников.

Положительная химия на рабочем месте — это конечная цель улучшения. Счастье сотрудников приводит к появлению более продуктивных и умных нанимателей и ведет к счастью клиентов.Вам нужно вдохновение для вашего бизнеса? Читайте дальше, чтобы увидеть несколько отличных примеров корпоративной культуры .

‍ Netflix — это хорошо известный технологический стартап, который начал свою деятельность в 1998 году как служба аренды DVD по почте. Сегодня это одна из ведущих технологических компаний в мире с оборотом 7 миллиардов долларов и один из великих примеров корпоративной культуры . Здравый подход к работе позволяет им устанавливать для своих сотрудников одни из самых высоких стандартов в деловом мире.Как Netflix поддерживает эти высокие стандарты? В качестве альтернативы обширным правилам и процессам Netflix делает ставку на повышение ответственности и свободы сотрудников. Их не волнует, сколько часов кто-то работает, а их достижения. Netflix также понимает, что новые сотрудники — это инвестиции. Таким образом, важно вознаграждать высокопроизводительных сотрудников и устранять низкоэффективные с помощью корпоративной культуры .

‍ Google был символом примеров корпоративной культуры в течение многих лет.Сегодня они единолично задают тон тысячам компаний. Что Google делает иначе? Что ж, льготы и льготы начинаются с бесплатного обеда, общественных мероприятий сотрудников, финансовых бонусов и открытых презентаций высокопоставленных руководителей. Другие замечательные причуды включают тренажерные залы, благоприятную для собак обстановку и парки. Считается, что сотрудники — целеустремленные, талантливые и лучшие из лучших. Сообщение? Заботьтесь о своих сотрудниках, и они позаботятся о вас.

‍ Zappos — один из самых известных примеров хорошей корпоративной культуры .Может показаться безумием предлагать 2000 долларов любому сотруднику, который завершил первую неделю обучения и не считает, что эта работа им подходит. Тем не менее, они прилагают большие усилия для создания команды сотрудников и продвижения культуры . Zappos прививает компании ценностей каждому сотруднику. Результатом являются высокофункциональные сотрудники, которые счастливы на рабочем месте, и это приносит прямую пользу их клиентам.

‍ Shopify , платформа для онлайн-покупок, создала гениальную программу под названием «ЕДИНОРОГ».Инструмент специально разработан для того, чтобы члены команды могли узнавать друг друга и повышать продуктивность. Признание похоже на виртуальное «дай пять», и среда также поощряет реальное «дай пять». Сообщение? Подумайте о творческих технических решениях распространенных проблем на рабочем месте.

Twitter — это истинное определение командной среды, которой восхищаются сотрудники. Сотрудники получают удовольствие от занятий по здоровью и фитнесу, встреч на крыше и непрерывного образования через Twitter University.Дружелюбная обстановка также позволяет получать обратную связь на всех уровнях управления посредством назначенных встреч. Самая большая причина, по которой Twitter является одним из лучших примеров корпоративной культуры ? Люди, которые работают в Twitter, верят, что то, что они делают, имеет значение. Это всегда будет самым большим повышением производительности.

‍ Заключительные мысли о примерах корпоративной культуры Как бы интересно ни было читать о других успешных культурах компании , важно создать свою собственную.В деловом мире не существует универсального решения для всех. То, что подходит одному предпринимателю, может не сработать для другого.